Aanbestedingen: een complexe materie

Een gezond bedrijf zal altijd proberen om ook andere opdrachtgevers te werven, naast alleen het werken voor het ‘vaste klantenbestand’. Om nieuwe opdrachten binnen te krijgen, wordt veelal ingetekend op aanbestedingen, in de hoop de opdracht gegund te krijgen. Dit onderwerp stond deze keer ter discussie in ons traditionele ‘Zwaardgesprek’ in het Veranderhuis in Doorn.

Twee partijen, één prijs

Hoe kun je als servicemanager deelgenoot worden van het  besluitvormingsproces, wanneer het om grote uitgaven gaat, vraagt Coen Jeukens zich af.

Want daar wringt nu net het schoentje. Die besluitvorming vindt meestal plaats door de financieel deskundigen, die nu niet bepaald de personen zijn die de meeste ervaring hebben in de – technische – praktijk.

Als verkoper heb je te maken met twee inkopende partijen, zegt hij. “Je hebt de grote inkoper en de gebruiker. Soms maak je verlies op de verkopen, maar haal je dat terug door de winst uit het onderhoud. Hierin moet je een balans vinden. Je moet denken volgens Opex (Operating Expenditures) en Capex (Capital Expenditures). Breng dus niet alleen de vaste kosten rekening, maar denk ook goed na over de variabele kosten die je in de contractperiode kunt verwachten.”

De toegevoegde waarde

Volgens Peter Gerritsen is het belangrijk om ‘partner te worden van je opdracht- gever’.

“Processen zijn in de praktijk niet altijd op elkaar uitge- lijnd. Je moet zoeken naar de toegevoegde waarde in de keten, waarbij je de opdrachtgever met de juiste dienstverlening en service- aspecten specifiek ontzorgt. In een aanbesteding kan de klant vragen naar respons- tijden, maar dat is niet altijd de beste deal”, vindt hij.

“In een dialoog kan blijken dat de eindgebruiker soms meer gebaat is bij service- differentiatiekeuzes, zoals hersteltijd en/of beschik- baarheidsgaranties.”

Goedkoop dealen

Eric Steffers meent dat het al dan niet aan- besteden van een klus afhankelijk is van de branche. Zo heb je de ‘zekerheidszoekers’, die gegarandeerd willen dat zij altijd – bijvoorbeeld – een lift kunnen gebruiken.

“Dan kun je een aanbieder hebben die je een product levert dat in beginsel een hoge uptime heeft, maar hoe is het over tien jaar?”, vraagt Erwin Koster zich af. “Ben je na vijf jaar aan een vervanging toe of heb je regelmatig downtime, dan is een opdrachtgever daar niet gelukkig mee. Ziekenhuizen bijvoorbeeld kiezen voor zekerheid en beslissen dus niet alleen op basis van de prijs.”

De overheid wordt als voorbeeld genoemd van een organisatie die meestal maar twee of drie jaar vooruit kijkt. Zij kunnen dan trots melden dat ze dit jaar ‘goedkoop’ hebben kunnen inkopen.

Totaalpakket

In de periode dat Gerritsen bij Philips werkte, merkte hij dat het bedrijf de servicedienstverle- ning wilde clusteren en als een integraal totaalpakket wilde aanbesteden. Zoals tegen- woordig steeds meer contracten worden geof- freerd als een contract in de vorm van TFM (Total Facility Management) of IFM (Integrated Facility Management), waarbij er wordt ge- werkt met SLA’s (Service level agreement) op de aangeboden integrale diensten.

Hierbij zijn total cost of ownership (TCO-) en life cycle cost (LCC-) denken belangrijke pijlers. Als de aanbesteder denkt en handelt volgens TCO, kunnen servicemanagers de te behalen voordelen in Opex ‘verrekenen’ met de Capex.

Gaat de klant enkel voor de laagste Capex, dan komt de servicemanager met zijn Opex niet eens aan het woord.

Belangrijk daarbij is dat klanten te maken hebben met slechts één aanspreekpunt en dat je als bedrijf niet te maken hebt met honderden leveranciers.

“Bij Philips had je vroeger een veelvoud aan toeleveranciers. Dat hebben ze nu terug
weten te brengen naar een serviceprovider die een overzichtelijk aantal gekwalificeerde toeleveranciers aanstuurt. Dit bevordert de bestuurbaarheid en transparantie binnen de servicedienstverlening en scheelt aanzienlijk in de omvang van organisatie en contracten.”

Nood aan een eenduidige interpretatie

Soms is een dialoog, alvorens de aan- besteding wordt gedaan, helemaal niet mogelijk. Bedrijven kunnen lijsten invullen waaraan de opdrachtgever punten geeft.

Het is belangrijk om ‘partner te worden van je opdrachtgever’.

 

Jeukens vindt dat je in zo’n geval moet zorgen dat je bovenaan de lijst komt met je puntentelling: “Als je bovenaan de lijst komt, kun je vervolgens in gesprek met de opdrachtgever. Dan kun je je profileren.”

Gerritsen meent dat je in een aanbestedingstraject scherp moet kijken naar tegenstrijdigheden in terminologie en de duidelijkheid van de behoeftestelling. “De inter- pretatie hiervan moet vooraf eenduidig worden gemaakt in een dialoog tussen opdrachtgever en poten- tiële opdrachtnemer. Het venijn zit ’m hierbij dus in de start. Veelal wordt hiervoor een kans-risicodossier opgesteld, mede met als doel de bid/no bid beslissing goed te kunnen onderbouwen.”

De kleurrijke kamer ‘The 50’s’ wijst de bezoekers erop dat zij hun successen moeten vieren.

How, what and why

Jeukens kan daarin mee gaan. “Hoe, wat en waarom? Elk van deze vragen moet je door- gronden bij de klant. Daarbij moet je vooral focussen op het waarom!”

Koster: “Zit de klant op de hoe, benadruk dan het onderscheidend vermogen van je organi- satie. Zit de klant op de why, werk dan aan het opbouwen van partnership en investeer in de relatie/toekomst. Een klant zoekt een partner voor een zekere toekomst vol innovatie en optimalisatie van dienstverlening en dat tegen een gunstige TCO. Een what-klant zit dan weer enkel op de Capex.”

Jeukens: “De klant heeft vaak ‘hoofdpijn’ door de complexiteit van techniek. Heb je een why- relatie met de klant, dan kun je de klant op dat vlak ontzorgen. ‘Technik fürs Leben’, zeggen wij altijd.”

Knikkers of KPI’s

Over het algemeen wordt beoordeeld op de ‘knikkers’. Hoe kun je daar met een aanbeste- ding verschil in maken, vraagt Bob van den Heuvel zich af.

Koster meent dat het verhaal begint vóór de aanbesteding. “Vraag je af wat je écht wilt en wat je KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) zijn. Als een KPI zorgvuldig is gedefinieerd, kun je daarop sturen. Als er een onhaalbare of onwenselijke KPI opgenomen staat in een aanbesteding, dan krijgt de aanbesteder niet wat hij wenst. Juist door advies te geven vóór de aanbesteding, kun je ervoor zorgen dat de KPI’s zijn afgestemd op de behoeftes van de opdrachtgever”, stelt hij.

“Hierbij is het van groot belang de opdracht- gever volledig te informeren over de huidige en toekomstige mogelijkheden. Profileren als innovatieve en betrouwbare leverancier is van groot belang.”

Gerritsen haakt hierop in: “Is een KPI onjuist gedefinieerd doordat bijvoorbeeld het effect van je handelen als opdrachtnemer pas na twee jaar is terug te meten, dan ligt een proactieve dialoog over dit onderwerp met je opdrachtgever voor de hand. Natuurlijk moet deze informatie dan ook aan de andere partijen in het aanbestedingstraject bekend worden gemaakt. Dit betreft ook het financiële aspect. Het is fijn om een opdracht te scoren, maar als blijkt dat het financieel niet juist uitkomt door
bijvoorbeeld het verifiëren van de opgegeven conditiestatus van installaties middels de NEN 2767 en het bepalen van het meerjarenbudget, heb je als opdracht – nemer en opdrachtgever alsnog op termijn een gezamenlijk probleem. Veelal moet dit alles binnen drie maanden na ingaan van het contract onderling zijn bepaald en opgelost.”

Samenwerken

Sales en service moeten daarin samenwerken en op één lijn liggen. Als de service en beschikbaarheid niet toereikend zijn, kan sales wel punten willen scoren, maar dan gaat het niet goed”, zegt Steffers.

“Niet in alles kun je de beste zijn, maar je kunt wel gezamenlijk de klant bedienen.”

Gerritsen wijst ook op het gevaar als je een klus samen met andere toeleveranciers wilt realiseren. “De bepaling van een ‘make or buy’-strategie en de procentuele verdeling hiervan kan van cruciaal belang zijn voor een succesvol contract. Er hoeft maar één ‘dissident leveran- cier’ te zijn en alles kan tegenlopen bij het nakomen van je integrale contractuele afspraken.”

Toch menen de aanwezigen dat je wel moet samenwerken en dat dat in de toekomst zeker een toegevoegde waarde heeft. Steffers noemt als voorbeeld de synergie tussen de liftmonteur, de copiermonteur en de koffie- apparatenmonteur. “Alle drie moeten op locatie komen en het hele pand doorlopen. Voeg de klussen samen, en je hebt eenmaal voorrijdtijd en er loopt maar één persoon door het pand. Wellicht vindt de klant dit ook veel prettiger dan al die verschillende poppetjes over de vloer.”

Let wel, meent Koster: “Bij clustering van services moet het belangrijkste uitgangspunt het optimaliseren van de dienstverlening zijn, en niet slechts het verlagen van de kosten. Het afbreukrisico van één aanspreekpunt is groot als er op bepaalde vlakken kennisgebrek is.”

Vertrouwen

“Het verhaal begint vóór de aanbesteding”, meent Erwin Koster (l).

Waar je als opdrachtnemer goed op moet letten, is dat je een realistische afspraak maakt met je klant. Het voorbeeld wordt genoemd van een toeleverancier die door het strak voorgeschreven KPI-regime niet meer aan zijn diensten kon verdienen. Het personeel mocht bijvoorbeeld niet meer pauzeren. “Dan heb je als hoofdaannemer een kritische onder- grens overschreden”, vinden de managers.

Aandacht voor innovatie

In de wereld van de techniek is innovatie een must. Maar ziet de klant deze meerwaarde wel? Steffers en Koster noemen een mooi voorbeeld van innovatie. Zij weten dat spraakverbinding in een lift gewoon is, maar dat de techniek tegenwoordig meer mogelijk- heden biedt.

“Mensen die in een lift vastzitten, hoeven niet meer te wachten tot de monteur komt. Zij kunnen via moderne apparatuur direct contact hebben met de ‘monteur op afstand’. Die komt in beeld en kan mensen voorbereiden op wat er gaat gebeuren. Bijvoorbeeld door te zeggen: ‘Schrik niet, de lift gaat nu een klein beetje omhoog.’ Tevens kunnen op afstand aanpassingen aan de installatie worden gedaan en meldingen op een scherm worden getoond. Dit is van toegevoegde waarde voor opdrachtgevers en geeft veel vertrouwen.”

Gepubliceerd in Service Magazine editie april 2015

(on)terecht profit centre aspiraties

Service is een winstgevende bedrijvigheid. Met marges van meer dan 40 procent is het voor bedrijven aanlokkelijk om de koers te gaan verleggen. Een portfolio die historisch gedomineerd is door producten, verschuift zo richting service. Deze trend kan ook doorslaan in onterechte profit centre aspiraties.

Profit centre mantra

Afgaande op de jaarlijkse NVSM servicemonitor zou je een ander beeld krijgen: het aantal bedrijven dat aangeeft zijn service- organisatie ingericht te hebben als een profit centre schommelt sinds 2005 rond de tweederde. Het is de vraag of deze cijfers een weergave zijn van de werkelijkheid of dat zij een beeld geven van de wenssituatie; het profit centre als ultieme model.

Reactie op cost centre

De profit centre gedachte is te verklaren als een reactie op het decennia lang een cost centre zijn. Service was een kostenpost
en ging ten laste van de winst. Service was geen bewuste keuze, maar een noodzakelijk kwaad. Service was lastig en omgeven door negatieve emoties. Gevangen in het cost centre model wisten servicemensen dat ze belangrijke, complexe en winstgevende activiteiten uitvoeren. In de hang naar erkenning klinkt profit centre dan heel aanlokkelijk.

Bouwen aan een eigen toko

Om als een profit centre de eigen broek op te kunnen houden dient de serviceorganisatie zelfstandig keuzes te kunnen maken over zowel omzet als kosten. De crux zit vooral in de realisatie van de omzet; de serviceorganisatie zal een eigen verkoopapparaat moeten opzetten met een eigen marketingstrategie. Door zelf servicediensten aan te bieden en deze ook zelf te realiseren ben je de baas van je eigen marge. Zo ontstaat een eigen toko met zelf gedefinieerde KPI’s waarop gestuurd gaat worden. En juist in die voortvloeiende eigen koers, daar wringt ‘m de schoen.

Horizontale processen

Vanuit de klant bezien is de discussie over het zijn van een profit centre een non-issue. De klant heeft er immers belang bij dat
hij geholpen wordt vanaf productoriëntatie tot en met afdanken daarvan aan het einde van de levenscyclus. Ongeacht of dat wordt uitgevoerd door een verkoop-, productie-, distributie- en/ of serviceorganisatie. Als communicerende vaten zal deze ene organisatie af en toe een veer moeten laten voor de ander. Zo kan bijvoorbeeld een mid-life-upgrade negatief uitpakken voor de verkoop van nieuwe producten, maar aan de andere kant kan het een positiever effect hebben op klanttevredenheid en de bijdrage aan de winst.

Contributing centre

De gulden middenweg tussen cost en profit centre is
het contributing centre. Dit is een vorm die zowel recht doet aan de (winst)bijdrage van de serviceorganisatie, als aan de afhankelijkheid die de serviceorganisatie met de rest van het bedrijf heeft. Het contributing model is ook wederkerig; alle organisaties binnen uw bedrijf moeten ten dienste staan van het geheel.

2015

Alle emotie ten spijt, de serviceorganisatie gaat niks veranderen aan het feit dat zij ‘after’ sales is. Ook niet dat het verkopen van producten sexier wordt geacht dan het leveren van service. Wel kan de serviceorganisatie, met de grootste bijdrage aan de winst, haar plek in het bestuur van het bedrijf opeisen en daardoor mede de koers bepalen. Door nu keuzes te maken kan de servicemonitor er in 2015 heel anders uitzien.

Gepubliceerd in Service Magazine editie october 2011

WK servicelogistiek

Heeft u het al gehoord? Een consortium van bedrijven heeft een ‘bidbook’ opgesteld om het WK Voetbal naar Nederland te halen in 2018. Vanwege het economische belang van dit evenement voor de BV Nederland heeft de Nederlandse regering ingestemd met aanpassing van btw en werknemersbelasting regels. De kansen voor het met succes binnenhalen van dit evenement worden door kenners hoog ingeschat.

Spreekt hier een realist of een fantast? Wat nou als je de woorden ‘WK Voetbal’ vervangt door ‘WK Servicelogistiek’, zou dan een consortium van bedrijven kunnen rekenen op dezelfde voorkeursbehandeling als die door de FIFA wordt gevraagd/geëist?

Harry Been, de voorzitter van het comité dat het WK Voetbal naar Nederland en Belgie probeert te halen, geeft in NOVA een prachtige voorzet: ‘De fiscale toezeggingen aan de FIFA zijn conform de gangbare regels voor internationaal opererende bedrijven.’ Laat nu bij uitstek servicelogistiek uitgevoerd worden door internationaal opererende bedrijven. Tijd dus om naar Den Haag te stappen.

BTW vrijstelling

In NRC Handelsblad van 10 augustus zegt hoogleraar Europees belastingrecht dat de Nederlandse overheid verplicht is om btw te heffen op diensten en producten conform Europees recht. In het ‘bidbook’ geeft de Nederlandse overheid aan dat zij bereid is om de geheven btw later terug te betalen. Dit is een zeer aantrekkelijk precedent voor het consortium WK Servicelogistiek. Dan nemen we graag op de koop toe dat president Obama vindt dat Nederland samen met Bermuda en Ierland behoort tot de grootste belastingparadijzen voor internationaal opererende bedrijven (5 mei 2009).

Geen werknemersbelasting

De Nederlandse overheid geeft ook aan dat zij bereid is om medewerkers van de WK-organisatie vrij te stellen van het betalen van werknemersbelasting. Hier moet  de Nederlandse belastingwetgeving voor worden gewijzigd. Volgens hoogleraar fiscale economie Peter Kavelaars kan dit helemaal niet. Maar het zou mij niks verbazen wanneer de wens om andere Europese landen af te troeven in de race om het WK, Nederland er toe over gaat om de wet te veranderen. Dames en heren van het consortium: volg de media en trek lering uit de FIFA lobby.

Niet exorbitant

In het ‘bidbook’ staan nog veel meer wensen, waarvan gereserveerde rijstroken natuurlijk de ultieme droom is van elk bedrijf met logistieke activiteiten. Ben ik nou een fantast of realist? CDA Tweede Kamerlid Joop Atsma geeft het antwoord: ‘De eisen van de WK-organisator zijn niet exorbitant of overdreven.’ Beste mensen, ik denk dat we in 2018 een WK Servicelogistiek in Nederland hebben.

Gepubliceerd op SCM Online op 12 augustus 2010

Voorkomen van retouren

Tijdens de jaarlijkse conference en expo van de Reverse Logistics Association (RLA) in het Okura hotel in Amsterdam komen presentaties voorbij die een teleurstellend beeld geven van retouren. In plaats van een daling is er al jaren een stijging zichtbaar, en nog wel van het type ‘no fault found’. Als er één categorie retouren is die voorkomen kan worden dan is het wel ‘no fault found’.

Waar aan de ene kant de Original Equipment Manufacturers (OEM’ers) er alles aan doen om de kwaliteit van hun product te verhogen, zie je aan de andere kant diezelfde OEM’ers de kosten dragen van een ‘no fault found’ realiteit van tussen de 50% – 90%. Deze retouren hebben niks meer te maken met kwaliteit, maar alles met een niet functionerende supply chain van retouren.

Stelling: ‘De basis van een retour wordt gelegd tijdens de verkoop.’

Juist, we hebben het over de rol van de winkelier. Deze speelt een essentiële rol in het retourproces. Wetgeving bepaalt namelijk dat een klant de winkelier altijd als eerste aanspreekpunt benadert. De winkelier doet dus in feite de eerste screening en filtering. Of op z’n minst, zou deze rol kunnen vervullen.

Een rondgang op de RLA bevestigt een beeld uit de praktijk: wederverkopers maken (nog) geen deel uit van de retourenstrategie van de OEM’ers. Waar de verkoopafdeling van een OEM’er druk doende is om wederverkopers te contracteren om haar producten in de schappen te krijgen, wordt aan de achterzijde te weinig geregeld om vermijdbare retouren te voorkomen. Het kan zo anders.

Wellicht zal een winkelier initieel niet staan te springen om bij een retour extra handelingen te verrichten, echter met een combinatie van beloning en dwang kan zowel de OEM’er zijn kosten verlagen, zijn imago verhogen en kan de winkelier een hogere klanttevredenheid bereiken. De ‘verliezer’ van dit geheel is de logistieke dienstverlener, omdat die moet constateren dat 50% – 90% van het huidige retourvolume drijfzandomzet is.

Gepubliceerd op SCM Online op 25 juli 2010

Lief niet zo stoer

Mijn zoon van acht maanden groeit als kool. Vier weken geleden hebben wij voor hem een ‘Stoer’ sweater besteld van leverancier Lief. Behorende tot de standaardcollectie zou deze binnen drie dagen kunnen worden geleverd. Wachtend op een teken van leven van de supply chain of de customer service, heeft mij zoon de volgende maat al weer nodig. Lief is niet zo Stoer.

Wat is hier aan de hand? Het is bekend dat in kledingland de aansturing van de supply chain hoofdzakelijk op een push manier gebeurt: de winkels krijgen eenmalig een vastgesteld assortiment toegestuurd en daar moeten de winkelier en de koper het mee doen.

Wanneer fabrikant en winkelier als extra service nabestellingen van de ‘vaste collecties’ willen aanbieden, dan stuit dit onverhoopt op administratieve en logistieke hobbels. Niet omdat deze zo moeilijk zijn te realiseren, maar omdat er een andere houding nodig is.

Nu verschuilt de winkelier zich achter het (vermeende) onvermogen van de fabrikant om de supply chain te organiseren en wijst de fabrikant naar de winkelier als het gaat om het doen van (vermeende) beloftes aan de klant. Hoe je het ook wendt of keert: de standaard levertijd van x dagen is als afspraak tussen fabrikant en winkelier onvoldoende en transparantie via track & trace van het bestel- en leverproces is niet adequaat.

Vandaag heb ik aan de winkelier gevraagd of de sweater toch maar een maat groter kan zijn. ‘Natuurlijk, geen probleem. Regelen we voor u’, antwoordde de winkelier. ‘Maar ik houd wel een slag om de arm.’

Mijn zoon heeft geen weet van deze perikelen. Zijn vertrouwen in zijn ouders is momenteel oneindig. Konden de ouders dat ook maar zeggen van de winkelier en leverancier. Het is dat de sweater zo Stoer is, de customer service en supply chain vinden wij niet meer zo Lief. Met grote interesse kijk ik uit naar wat er wordt geleverd en wanneer. Ga ik de winkelier en fabrikant betalen voor deze customer service en supply chain prestatie?

Gepubliceerd op SCM Online op 3 juni 2010