De belofte van een serviceleader

Klanten willen vandaag de dag niet louter service en reparatie. Ze verwachten dat recht wordt gedaan aan de waarde die een product voor hen heeft. Dat vereist van de servicemanager dat hij zijn operationele processen op de schop neemt en zich ontwikkelt tot een strategisch leider die de taal spreekt van het managementteam.

Appreciate

Tijdens elk servicecongres of Zwaardgesprek hoor je wel een servicemanager verzuchten dat de bijdrage van hun afdeling aan de omzet enorm, zo niet doorslaggevend is, maar dat ze daarvoor niet de waardering krijgen die ze verdienen van het topmanage- ment. En na elk evenement onder gelijk- gestemden gaan de servicemanagers naar huis met het optimistische gevoel dat ze het vanaf nu heel anders gaan doen. Om er de volgende dag achter te komen dat de praktijk weerbarstiger is en de rest van de organisatie gewoon op de oude voet doorgaat.

Calimero

Coen Jeukens van Bosch Security Systems hoort deze geluiden al 15 jaar en signaleert dat er weinig verandert. ”We blijven in cirkels praten.”

Dat komt volgens hem vooral doordat servicemanagers in een andere wereld leven en een andere taal spreken dan het commerciële managementteam. “Servicemanagers hebben gelijk als ze zeggen dat hun bijdrage aan de omzet groot is: op de verkoop na dragen ze het meeste bij aan de winst van de onderne- ming. Maar kennelijk komt die boodschap niet over. Dat komt ook omdat de CEO vaak een onbegrensd vertrouwen heeft in de verkoopdirecteur. Het managementteam is gevoeliger voor de belofte van groeiende verkopen dan van de realiteit van aftersales cijfers. Net als bij verkiezingen mooie beloftes kiezers meer aanspreken dan de keiharde werkelijkheid.”

Het heeft in zijn ogen echter weinig zin om als servicemanager in die ‘Calimero’-houding te blijven hangen. En omdat het makkelijker is om zelf te veranderen dan anderen, moeten servicemanagers zelf het voortouw nemen: “Je doet spannende dingen, je kunt hogerop komen, maar kom uit die stoel.”

Oftewel, de servicemanager moet een omschakeling maken in denken en doen en uitgroeien tot een echte serviceleader.

“Iemand koopt een lamp niet omdat hij een lamp wil maar vanwege het licht. Als je dat als uitgangspunt neemt, dan dwing je de organisatie anders naar kosten te kijken. Dan staat niet het product maar de waarde van het gebruik centraal.”

Serviceleader

Wat onderscheidt een serviceleader van een servicemanager?

Als een servicemanager iemand is die bestaande processen zo goed mogelijk wil managen, dan staat een service- leader juist voor verandering. Een serviceleader treedt uit zijn comfortzone en verandert de processen vanuit een lange termijn visie op de markt en de organisatie. Hij kijkt dus met een andere blik naar de organisatie en weet anderen in dat proces mee te nemen.

Om deze switch te maken, zijn meer strategi- sche en salesvaardigheden nodig, niet in de laatste plaats om zich te verkopen binnen het managementteam en eenzelfde positie te verwerven. ”If you want to be a duck, quack like a duck”, illustreert Jeukens.

Die rol is niet per definitie voor iedereen weggelegd. Veel servicemanagers hebben een technische achtergrond en zijn gefocust op het leveren van de hoogst mogelijke kwali- teit. Niet voor niets, daar worden ze immers op afgerekend. Bovendien staat een service- leader niet alleen voor de taak om in zijn eigen organisatie de operationele processen te veranderen, hij moet zijn passie en visie ook met anderen delen en hen overtuigen, stelt Jeukens. Artikels schrijven, deelnemen aan discussiebijeenkomsten, spreken op congres- sen: het hoort er allemaal bij. “Die vaardig- heden zitten niet bij iedereen in het DNA”, geeft Jeukens toe, “al kun je wel het nodige aanleren.”

Verandering markt

Thomas Igou: “Een bedrijf dat competitief wil blijven, moet echt een ander businessmodel gaan hanteren.”

Nu is erkenning door het topmanagement niet het belangrijkste argument om op het hogere C-level te functioneren. Van groter belang is dat de markt dat vereist. De consumentenmarkt verandert immers onmiskenbaar. Het gaat steeds minder om het product en reparatie en veel meer om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de klant. “Je moet de waarde van een product voor de klant herkennen en daarnaar handelen”, aldus Jeukens.

“Iemand koopt een lamp niet omdat hij een lamp wil maar vanwege het licht, een venti- lator om de koeling, een alarmsysteem voor de veiligheid. Dus moet je zorgen dat er altijd licht, koeling en veiligheid is, los van het fysieke product. Als je dat als uitgangspunt neemt, verander je de spelregels fundamen- teel, dan dwing je de organisatie anders naar kosten te kijken. Dan staat niet het product maar de waarde van het gebruik centraal.” Jeukens heeft met die overtuiging bij Bosch Security Systems het verdienmodel weten te veranderen van product naar waarde gedreven. Hierdoor is de serviceomzet in vijf jaar tijd met 290% toegenomen, zonder noemenswaardige groei van de productport- folio of het klantenbestand.

Ander businessmodel

“Een bedrijf dat competitief wil blijven, moet echt een ander businessmodel gaan hanteren en zijn organisatie daarop aanpassen”, vult Thomas Igou, editorial content director bij Coppenberg Events aan.

Deze organisatie organiseerde afgelopen oktober voor de tiende keer het internationale high level aftermarket & servicecongres. Igou bekijkt dan ook van buitenaf de ontwikke- lingen in de sector. “Als een serviceafdeling het repareren van defecte spullen en onder- houd centraal stelt, dan ligt de focus op de negatieve kanten van het product in plaats van op de positieve kant van wat het oplevert. Maar kijk bijvoorbeeld naar Spotify en Über. Zij begrijpen de behoefte aan gepersonali- seerde muziek en om snel en goedkoop van een plek naar de andere te komen. Dat facili- teren ze. Het middel is voor de klanten minder belangrijk, zolang de dienst maar functio- neert. Zij hanteren geen prijsmodel maar een waardemodel.”
Dat kun je doortrekken naar andere bedrijfs- takken. Fabrikanten van kopieerapparaten zijn daar een goed voorbeeld van, aldus Jeukens. “Zij zijn als eerste begonnen om de machines te verhuren. Wil zo’n leaseconstructie renda- bel zijn, dan moet je wel weten wat de klant precies nodig heeft, dan moet je weten hoe en waarvoor hij kopieën maakt.”

“Het gevolg is dat je niet wacht tot een product kapot gaat,” vervolgt Igou, “maar dat je voorkomt dat het apparaat kapot gaat door preventief onderhoud en door adviezen op maat te geven. Dan word je een partner van de klant.”

Van after- naar presales

“In feite volstaat de Engelse term aftersales niet meer”, meent Jeukens.
“Want als je het goed invult, ben je bezig met presales of additionele sales. De competitie tussen sales en service is in mijn ogen achter- haald. Zolang je over ons en zij blijft praten, kom je niet verder. Als je service beschouwt als instrument dat waarde creëert voor de onderneming, stuw je de verkoop omhoog. Want klanten zijn best bereid te betalen voor een dienst die veel verder gaat dan het simpele product. En met die belofte kun je bij het management wel aankomen.”

Stapsgewijze aanpak

Hoe krijg je een veranderingsproces op gang? Igou weet uit tien jaar ervaring dat na een congres over service leadership de deel- nemers vol vertrouwen zijn om het helemaal anders te gaan aanpakken, maar dat dat niet meevalt als ze eenmaal weer terug zijn op de werkvloer. “Dan zijn ze weer alleen en lopen ze tegen muren op”, aldus Igou,

“Wat nodig is, is een combinatie van compe- tentie, houding, vaardigheden en psycho- logie. In elk geval werkt een stapsgewijze doorvoering van veranderingen beter dan meteen een nieuwe strategie in te voeren. Dan haakt iedereen meteen af. Verandering is een marathon, geen sprint.”

In vier stappen van manager naar leiderschap

  1. Doe ideeën op – leer van de ervaringen van andere serviceleaders. Dat kan op congressen maar ook virtueel. Leer van hun succesverhalen maar vooral ook van hun teleurstel- lingen.
  2. Kweek vertrouwen – verandering is eng, dus zorg dat je er zelf in gelooft. Je moet een innerlijke wil hebben om te veranderen. Het gaat niet om het succes maar het feit dat je het in gang zet: make it happen.
  3. Spreek dezelfde taal als het managmentteam – Wil je succes hebben, dan moet je eerst degenen met de meeste invloed opsporen en hen aan jouw kant zien te krijgen.
  4. Verspreid de boodschap – Beloof dat de verbetering van het operationele proces de verkoop opstuwt.

Gepubliceerd in Service Magazine editie april 2016

Aanbestedingen: een complexe materie

Een gezond bedrijf zal altijd proberen om ook andere opdrachtgevers te werven, naast alleen het werken voor het ‘vaste klantenbestand’. Om nieuwe opdrachten binnen te krijgen, wordt veelal ingetekend op aanbestedingen, in de hoop de opdracht gegund te krijgen. Dit onderwerp stond deze keer ter discussie in ons traditionele ‘Zwaardgesprek’ in het Veranderhuis in Doorn.

Twee partijen, één prijs

Hoe kun je als servicemanager deelgenoot worden van het  besluitvormingsproces, wanneer het om grote uitgaven gaat, vraagt Coen Jeukens zich af.

Want daar wringt nu net het schoentje. Die besluitvorming vindt meestal plaats door de financieel deskundigen, die nu niet bepaald de personen zijn die de meeste ervaring hebben in de – technische – praktijk.

Als verkoper heb je te maken met twee inkopende partijen, zegt hij. “Je hebt de grote inkoper en de gebruiker. Soms maak je verlies op de verkopen, maar haal je dat terug door de winst uit het onderhoud. Hierin moet je een balans vinden. Je moet denken volgens Opex (Operating Expenditures) en Capex (Capital Expenditures). Breng dus niet alleen de vaste kosten rekening, maar denk ook goed na over de variabele kosten die je in de contractperiode kunt verwachten.”

De toegevoegde waarde

Volgens Peter Gerritsen is het belangrijk om ‘partner te worden van je opdracht- gever’.

“Processen zijn in de praktijk niet altijd op elkaar uitge- lijnd. Je moet zoeken naar de toegevoegde waarde in de keten, waarbij je de opdrachtgever met de juiste dienstverlening en service- aspecten specifiek ontzorgt. In een aanbesteding kan de klant vragen naar respons- tijden, maar dat is niet altijd de beste deal”, vindt hij.

“In een dialoog kan blijken dat de eindgebruiker soms meer gebaat is bij service- differentiatiekeuzes, zoals hersteltijd en/of beschik- baarheidsgaranties.”

Goedkoop dealen

Eric Steffers meent dat het al dan niet aan- besteden van een klus afhankelijk is van de branche. Zo heb je de ‘zekerheidszoekers’, die gegarandeerd willen dat zij altijd – bijvoorbeeld – een lift kunnen gebruiken.

“Dan kun je een aanbieder hebben die je een product levert dat in beginsel een hoge uptime heeft, maar hoe is het over tien jaar?”, vraagt Erwin Koster zich af. “Ben je na vijf jaar aan een vervanging toe of heb je regelmatig downtime, dan is een opdrachtgever daar niet gelukkig mee. Ziekenhuizen bijvoorbeeld kiezen voor zekerheid en beslissen dus niet alleen op basis van de prijs.”

De overheid wordt als voorbeeld genoemd van een organisatie die meestal maar twee of drie jaar vooruit kijkt. Zij kunnen dan trots melden dat ze dit jaar ‘goedkoop’ hebben kunnen inkopen.

Totaalpakket

In de periode dat Gerritsen bij Philips werkte, merkte hij dat het bedrijf de servicedienstverle- ning wilde clusteren en als een integraal totaalpakket wilde aanbesteden. Zoals tegen- woordig steeds meer contracten worden geof- freerd als een contract in de vorm van TFM (Total Facility Management) of IFM (Integrated Facility Management), waarbij er wordt ge- werkt met SLA’s (Service level agreement) op de aangeboden integrale diensten.

Hierbij zijn total cost of ownership (TCO-) en life cycle cost (LCC-) denken belangrijke pijlers. Als de aanbesteder denkt en handelt volgens TCO, kunnen servicemanagers de te behalen voordelen in Opex ‘verrekenen’ met de Capex.

Gaat de klant enkel voor de laagste Capex, dan komt de servicemanager met zijn Opex niet eens aan het woord.

Belangrijk daarbij is dat klanten te maken hebben met slechts één aanspreekpunt en dat je als bedrijf niet te maken hebt met honderden leveranciers.

“Bij Philips had je vroeger een veelvoud aan toeleveranciers. Dat hebben ze nu terug
weten te brengen naar een serviceprovider die een overzichtelijk aantal gekwalificeerde toeleveranciers aanstuurt. Dit bevordert de bestuurbaarheid en transparantie binnen de servicedienstverlening en scheelt aanzienlijk in de omvang van organisatie en contracten.”

Nood aan een eenduidige interpretatie

Soms is een dialoog, alvorens de aan- besteding wordt gedaan, helemaal niet mogelijk. Bedrijven kunnen lijsten invullen waaraan de opdrachtgever punten geeft.

Het is belangrijk om ‘partner te worden van je opdrachtgever’.

 

Jeukens vindt dat je in zo’n geval moet zorgen dat je bovenaan de lijst komt met je puntentelling: “Als je bovenaan de lijst komt, kun je vervolgens in gesprek met de opdrachtgever. Dan kun je je profileren.”

Gerritsen meent dat je in een aanbestedingstraject scherp moet kijken naar tegenstrijdigheden in terminologie en de duidelijkheid van de behoeftestelling. “De inter- pretatie hiervan moet vooraf eenduidig worden gemaakt in een dialoog tussen opdrachtgever en poten- tiële opdrachtnemer. Het venijn zit ’m hierbij dus in de start. Veelal wordt hiervoor een kans-risicodossier opgesteld, mede met als doel de bid/no bid beslissing goed te kunnen onderbouwen.”

De kleurrijke kamer ‘The 50’s’ wijst de bezoekers erop dat zij hun successen moeten vieren.

How, what and why

Jeukens kan daarin mee gaan. “Hoe, wat en waarom? Elk van deze vragen moet je door- gronden bij de klant. Daarbij moet je vooral focussen op het waarom!”

Koster: “Zit de klant op de hoe, benadruk dan het onderscheidend vermogen van je organi- satie. Zit de klant op de why, werk dan aan het opbouwen van partnership en investeer in de relatie/toekomst. Een klant zoekt een partner voor een zekere toekomst vol innovatie en optimalisatie van dienstverlening en dat tegen een gunstige TCO. Een what-klant zit dan weer enkel op de Capex.”

Jeukens: “De klant heeft vaak ‘hoofdpijn’ door de complexiteit van techniek. Heb je een why- relatie met de klant, dan kun je de klant op dat vlak ontzorgen. ‘Technik fürs Leben’, zeggen wij altijd.”

Knikkers of KPI’s

Over het algemeen wordt beoordeeld op de ‘knikkers’. Hoe kun je daar met een aanbeste- ding verschil in maken, vraagt Bob van den Heuvel zich af.

Koster meent dat het verhaal begint vóór de aanbesteding. “Vraag je af wat je écht wilt en wat je KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) zijn. Als een KPI zorgvuldig is gedefinieerd, kun je daarop sturen. Als er een onhaalbare of onwenselijke KPI opgenomen staat in een aanbesteding, dan krijgt de aanbesteder niet wat hij wenst. Juist door advies te geven vóór de aanbesteding, kun je ervoor zorgen dat de KPI’s zijn afgestemd op de behoeftes van de opdrachtgever”, stelt hij.

“Hierbij is het van groot belang de opdracht- gever volledig te informeren over de huidige en toekomstige mogelijkheden. Profileren als innovatieve en betrouwbare leverancier is van groot belang.”

Gerritsen haakt hierop in: “Is een KPI onjuist gedefinieerd doordat bijvoorbeeld het effect van je handelen als opdrachtnemer pas na twee jaar is terug te meten, dan ligt een proactieve dialoog over dit onderwerp met je opdrachtgever voor de hand. Natuurlijk moet deze informatie dan ook aan de andere partijen in het aanbestedingstraject bekend worden gemaakt. Dit betreft ook het financiële aspect. Het is fijn om een opdracht te scoren, maar als blijkt dat het financieel niet juist uitkomt door
bijvoorbeeld het verifiëren van de opgegeven conditiestatus van installaties middels de NEN 2767 en het bepalen van het meerjarenbudget, heb je als opdracht – nemer en opdrachtgever alsnog op termijn een gezamenlijk probleem. Veelal moet dit alles binnen drie maanden na ingaan van het contract onderling zijn bepaald en opgelost.”

Samenwerken

Sales en service moeten daarin samenwerken en op één lijn liggen. Als de service en beschikbaarheid niet toereikend zijn, kan sales wel punten willen scoren, maar dan gaat het niet goed”, zegt Steffers.

“Niet in alles kun je de beste zijn, maar je kunt wel gezamenlijk de klant bedienen.”

Gerritsen wijst ook op het gevaar als je een klus samen met andere toeleveranciers wilt realiseren. “De bepaling van een ‘make or buy’-strategie en de procentuele verdeling hiervan kan van cruciaal belang zijn voor een succesvol contract. Er hoeft maar één ‘dissident leveran- cier’ te zijn en alles kan tegenlopen bij het nakomen van je integrale contractuele afspraken.”

Toch menen de aanwezigen dat je wel moet samenwerken en dat dat in de toekomst zeker een toegevoegde waarde heeft. Steffers noemt als voorbeeld de synergie tussen de liftmonteur, de copiermonteur en de koffie- apparatenmonteur. “Alle drie moeten op locatie komen en het hele pand doorlopen. Voeg de klussen samen, en je hebt eenmaal voorrijdtijd en er loopt maar één persoon door het pand. Wellicht vindt de klant dit ook veel prettiger dan al die verschillende poppetjes over de vloer.”

Let wel, meent Koster: “Bij clustering van services moet het belangrijkste uitgangspunt het optimaliseren van de dienstverlening zijn, en niet slechts het verlagen van de kosten. Het afbreukrisico van één aanspreekpunt is groot als er op bepaalde vlakken kennisgebrek is.”

Vertrouwen

“Het verhaal begint vóór de aanbesteding”, meent Erwin Koster (l).

Waar je als opdrachtnemer goed op moet letten, is dat je een realistische afspraak maakt met je klant. Het voorbeeld wordt genoemd van een toeleverancier die door het strak voorgeschreven KPI-regime niet meer aan zijn diensten kon verdienen. Het personeel mocht bijvoorbeeld niet meer pauzeren. “Dan heb je als hoofdaannemer een kritische onder- grens overschreden”, vinden de managers.

Aandacht voor innovatie

In de wereld van de techniek is innovatie een must. Maar ziet de klant deze meerwaarde wel? Steffers en Koster noemen een mooi voorbeeld van innovatie. Zij weten dat spraakverbinding in een lift gewoon is, maar dat de techniek tegenwoordig meer mogelijk- heden biedt.

“Mensen die in een lift vastzitten, hoeven niet meer te wachten tot de monteur komt. Zij kunnen via moderne apparatuur direct contact hebben met de ‘monteur op afstand’. Die komt in beeld en kan mensen voorbereiden op wat er gaat gebeuren. Bijvoorbeeld door te zeggen: ‘Schrik niet, de lift gaat nu een klein beetje omhoog.’ Tevens kunnen op afstand aanpassingen aan de installatie worden gedaan en meldingen op een scherm worden getoond. Dit is van toegevoegde waarde voor opdrachtgevers en geeft veel vertrouwen.”

Gepubliceerd in Service Magazine editie april 2015

(on)terecht profit centre aspiraties

Service is een winstgevende bedrijvigheid. Met marges van meer dan 40 procent is het voor bedrijven aanlokkelijk om de koers te gaan verleggen. Een portfolio die historisch gedomineerd is door producten, verschuift zo richting service. Deze trend kan ook doorslaan in onterechte profit centre aspiraties.

Profit centre mantra

Afgaande op de jaarlijkse NVSM servicemonitor zou je een ander beeld krijgen: het aantal bedrijven dat aangeeft zijn service- organisatie ingericht te hebben als een profit centre schommelt sinds 2005 rond de tweederde. Het is de vraag of deze cijfers een weergave zijn van de werkelijkheid of dat zij een beeld geven van de wenssituatie; het profit centre als ultieme model.

Reactie op cost centre

De profit centre gedachte is te verklaren als een reactie op het decennia lang een cost centre zijn. Service was een kostenpost
en ging ten laste van de winst. Service was geen bewuste keuze, maar een noodzakelijk kwaad. Service was lastig en omgeven door negatieve emoties. Gevangen in het cost centre model wisten servicemensen dat ze belangrijke, complexe en winstgevende activiteiten uitvoeren. In de hang naar erkenning klinkt profit centre dan heel aanlokkelijk.

Bouwen aan een eigen toko

Om als een profit centre de eigen broek op te kunnen houden dient de serviceorganisatie zelfstandig keuzes te kunnen maken over zowel omzet als kosten. De crux zit vooral in de realisatie van de omzet; de serviceorganisatie zal een eigen verkoopapparaat moeten opzetten met een eigen marketingstrategie. Door zelf servicediensten aan te bieden en deze ook zelf te realiseren ben je de baas van je eigen marge. Zo ontstaat een eigen toko met zelf gedefinieerde KPI’s waarop gestuurd gaat worden. En juist in die voortvloeiende eigen koers, daar wringt ‘m de schoen.

Horizontale processen

Vanuit de klant bezien is de discussie over het zijn van een profit centre een non-issue. De klant heeft er immers belang bij dat
hij geholpen wordt vanaf productoriëntatie tot en met afdanken daarvan aan het einde van de levenscyclus. Ongeacht of dat wordt uitgevoerd door een verkoop-, productie-, distributie- en/ of serviceorganisatie. Als communicerende vaten zal deze ene organisatie af en toe een veer moeten laten voor de ander. Zo kan bijvoorbeeld een mid-life-upgrade negatief uitpakken voor de verkoop van nieuwe producten, maar aan de andere kant kan het een positiever effect hebben op klanttevredenheid en de bijdrage aan de winst.

Contributing centre

De gulden middenweg tussen cost en profit centre is
het contributing centre. Dit is een vorm die zowel recht doet aan de (winst)bijdrage van de serviceorganisatie, als aan de afhankelijkheid die de serviceorganisatie met de rest van het bedrijf heeft. Het contributing model is ook wederkerig; alle organisaties binnen uw bedrijf moeten ten dienste staan van het geheel.

2015

Alle emotie ten spijt, de serviceorganisatie gaat niks veranderen aan het feit dat zij ‘after’ sales is. Ook niet dat het verkopen van producten sexier wordt geacht dan het leveren van service. Wel kan de serviceorganisatie, met de grootste bijdrage aan de winst, haar plek in het bestuur van het bedrijf opeisen en daardoor mede de koers bepalen. Door nu keuzes te maken kan de servicemonitor er in 2015 heel anders uitzien.

Gepubliceerd in Service Magazine editie october 2011

WK servicelogistiek

Heeft u het al gehoord? Een consortium van bedrijven heeft een ‘bidbook’ opgesteld om het WK Voetbal naar Nederland te halen in 2018. Vanwege het economische belang van dit evenement voor de BV Nederland heeft de Nederlandse regering ingestemd met aanpassing van btw en werknemersbelasting regels. De kansen voor het met succes binnenhalen van dit evenement worden door kenners hoog ingeschat.

Spreekt hier een realist of een fantast? Wat nou als je de woorden ‘WK Voetbal’ vervangt door ‘WK Servicelogistiek’, zou dan een consortium van bedrijven kunnen rekenen op dezelfde voorkeursbehandeling als die door de FIFA wordt gevraagd/geëist?

Harry Been, de voorzitter van het comité dat het WK Voetbal naar Nederland en Belgie probeert te halen, geeft in NOVA een prachtige voorzet: ‘De fiscale toezeggingen aan de FIFA zijn conform de gangbare regels voor internationaal opererende bedrijven.’ Laat nu bij uitstek servicelogistiek uitgevoerd worden door internationaal opererende bedrijven. Tijd dus om naar Den Haag te stappen.

BTW vrijstelling

In NRC Handelsblad van 10 augustus zegt hoogleraar Europees belastingrecht dat de Nederlandse overheid verplicht is om btw te heffen op diensten en producten conform Europees recht. In het ‘bidbook’ geeft de Nederlandse overheid aan dat zij bereid is om de geheven btw later terug te betalen. Dit is een zeer aantrekkelijk precedent voor het consortium WK Servicelogistiek. Dan nemen we graag op de koop toe dat president Obama vindt dat Nederland samen met Bermuda en Ierland behoort tot de grootste belastingparadijzen voor internationaal opererende bedrijven (5 mei 2009).

Geen werknemersbelasting

De Nederlandse overheid geeft ook aan dat zij bereid is om medewerkers van de WK-organisatie vrij te stellen van het betalen van werknemersbelasting. Hier moet  de Nederlandse belastingwetgeving voor worden gewijzigd. Volgens hoogleraar fiscale economie Peter Kavelaars kan dit helemaal niet. Maar het zou mij niks verbazen wanneer de wens om andere Europese landen af te troeven in de race om het WK, Nederland er toe over gaat om de wet te veranderen. Dames en heren van het consortium: volg de media en trek lering uit de FIFA lobby.

Niet exorbitant

In het ‘bidbook’ staan nog veel meer wensen, waarvan gereserveerde rijstroken natuurlijk de ultieme droom is van elk bedrijf met logistieke activiteiten. Ben ik nou een fantast of realist? CDA Tweede Kamerlid Joop Atsma geeft het antwoord: ‘De eisen van de WK-organisator zijn niet exorbitant of overdreven.’ Beste mensen, ik denk dat we in 2018 een WK Servicelogistiek in Nederland hebben.

Gepubliceerd op SCM Online op 12 augustus 2010

Voorkomen van retouren

Tijdens de jaarlijkse conference en expo van de Reverse Logistics Association (RLA) in het Okura hotel in Amsterdam komen presentaties voorbij die een teleurstellend beeld geven van retouren. In plaats van een daling is er al jaren een stijging zichtbaar, en nog wel van het type ‘no fault found’. Als er één categorie retouren is die voorkomen kan worden dan is het wel ‘no fault found’.

Waar aan de ene kant de Original Equipment Manufacturers (OEM’ers) er alles aan doen om de kwaliteit van hun product te verhogen, zie je aan de andere kant diezelfde OEM’ers de kosten dragen van een ‘no fault found’ realiteit van tussen de 50% – 90%. Deze retouren hebben niks meer te maken met kwaliteit, maar alles met een niet functionerende supply chain van retouren.

Stelling: ‘De basis van een retour wordt gelegd tijdens de verkoop.’

Juist, we hebben het over de rol van de winkelier. Deze speelt een essentiële rol in het retourproces. Wetgeving bepaalt namelijk dat een klant de winkelier altijd als eerste aanspreekpunt benadert. De winkelier doet dus in feite de eerste screening en filtering. Of op z’n minst, zou deze rol kunnen vervullen.

Een rondgang op de RLA bevestigt een beeld uit de praktijk: wederverkopers maken (nog) geen deel uit van de retourenstrategie van de OEM’ers. Waar de verkoopafdeling van een OEM’er druk doende is om wederverkopers te contracteren om haar producten in de schappen te krijgen, wordt aan de achterzijde te weinig geregeld om vermijdbare retouren te voorkomen. Het kan zo anders.

Wellicht zal een winkelier initieel niet staan te springen om bij een retour extra handelingen te verrichten, echter met een combinatie van beloning en dwang kan zowel de OEM’er zijn kosten verlagen, zijn imago verhogen en kan de winkelier een hogere klanttevredenheid bereiken. De ‘verliezer’ van dit geheel is de logistieke dienstverlener, omdat die moet constateren dat 50% – 90% van het huidige retourvolume drijfzandomzet is.

Gepubliceerd op SCM Online op 25 juli 2010

Lief niet zo stoer

Mijn zoon van acht maanden groeit als kool. Vier weken geleden hebben wij voor hem een ‘Stoer’ sweater besteld van leverancier Lief. Behorende tot de standaardcollectie zou deze binnen drie dagen kunnen worden geleverd. Wachtend op een teken van leven van de supply chain of de customer service, heeft mij zoon de volgende maat al weer nodig. Lief is niet zo Stoer.

Wat is hier aan de hand? Het is bekend dat in kledingland de aansturing van de supply chain hoofdzakelijk op een push manier gebeurt: de winkels krijgen eenmalig een vastgesteld assortiment toegestuurd en daar moeten de winkelier en de koper het mee doen.

Wanneer fabrikant en winkelier als extra service nabestellingen van de ‘vaste collecties’ willen aanbieden, dan stuit dit onverhoopt op administratieve en logistieke hobbels. Niet omdat deze zo moeilijk zijn te realiseren, maar omdat er een andere houding nodig is.

Nu verschuilt de winkelier zich achter het (vermeende) onvermogen van de fabrikant om de supply chain te organiseren en wijst de fabrikant naar de winkelier als het gaat om het doen van (vermeende) beloftes aan de klant. Hoe je het ook wendt of keert: de standaard levertijd van x dagen is als afspraak tussen fabrikant en winkelier onvoldoende en transparantie via track & trace van het bestel- en leverproces is niet adequaat.

Vandaag heb ik aan de winkelier gevraagd of de sweater toch maar een maat groter kan zijn. ‘Natuurlijk, geen probleem. Regelen we voor u’, antwoordde de winkelier. ‘Maar ik houd wel een slag om de arm.’

Mijn zoon heeft geen weet van deze perikelen. Zijn vertrouwen in zijn ouders is momenteel oneindig. Konden de ouders dat ook maar zeggen van de winkelier en leverancier. Het is dat de sweater zo Stoer is, de customer service en supply chain vinden wij niet meer zo Lief. Met grote interesse kijk ik uit naar wat er wordt geleverd en wanneer. Ga ik de winkelier en fabrikant betalen voor deze customer service en supply chain prestatie?

Gepubliceerd op SCM Online op 3 juni 2010

Sturen aan de voordeur

Heeft uw klant recht op service en zo ja, waarop dan precies? Is uw klant te verleiden tot het aanschaffen van service met een extra dekking of is hij geïnteresseerd in aanverwante producten en diensten? Keuzes die u ‘aan de voordeur’ kunt beïnvloeden en die grote invloed hebben op de winstgevendheid van uw bedrijf.

Alle kanten op

Zodra uw klant zich met een servicevraag “aan de voordeur” meldt kunt u met die klant nog alle kanten op. Door bewust te sturen kunt u:

  • onterechte claims afvangen;
  • logistieke kosten verlagen en retourstromen verminderen;
  • servicemonteur- en voorrijdkosten verlagen;
  • serviceomzet verhogen door meer en uitgebreidere onderhoudscontracten;
  • bedrijfsomzet verhogen door verkoop aanverwante producten endiensten;
  • klantenbinding verstevigen en klanttevredenheid vergroten.

Voordeel leverancier = voordeel klant

In eerste aanleg zijn de voordelen van sturing voor de leverancier. Mits uitgevoerd met een langeretermijnvisie is een voordeel voor een leverancier uiteindelijk ook een voordeel voor de klant:

  • lagere kosten leverancier = lagere kostprijs klant;
  • toegevoegde waarde voor klant = omzet voor leverancier;
  • hogere tevredenheid klant = garantie voor toekomstige omzet.

Sturen in 3 stappen

U kunt de voordelen van een effectieve servicevoordeur in drie stappen realiseren.

  • Het zorgen voor een referentie. Hier speelt uw installed baseeen cruciale rol.
  • Het maken van afwegingen. Waar heeft de klant recht op en watgunt u hem.
  • Het bepalen van de consequentie van de keuze voor uw afdelingen hele bedrijf.

Stap 1 – de referentie

Om te sturen aan de voordeur heeft u een referentie nodig; informatie over de klant, over zijn geïnstalleerde producten, over de rechten en plichten ten aanzien van garantie en service, over de onderhoudshistorie en over wijzigingen aan de configuratie van het product gedurende de levenscyclus. Al deze informatie slaat u op in uw installed base. Het is zaak deze informatie courant te houden, want u kunt niet afgewogen sturen op incomplete data.

Stap 2 – de afweging

Sturen houdt in dat u afwegingen maakt. Elke keer dat een klant contact met u opneemt via het callcenter of helpdesk weegt u (bewust) tegen elkaar af:

  • wat is het formele recht van de klant;
  • wat is het verwachtingspatroon van de klant op dat moment; • wat is de storings- en onderhoudshistorie;
  • wat zijn de uitvoeringsmogelijkheden van mijn serviceorganisatie op dat moment.

Dit zogenaamde entitlement proces is een mix van a) juridisch recht hebben op, b) relationeel en commercieel gunnen en c) inspelen op de actualiteit van klant en leverancier.

Stap 3 – de consequentie

Sturen aan de voordeur heeft een effect op uw hele organisatie. De criteria die u hanteert om te sturen zullen daarom ook gedragen en ondersteund moeten worden door alle afdelingen in uw organisatie. Immers, zij zullen de belofte van uw keuze waar moeten maken. Van elke keuze moet u weten wat de consequenties zijn.

U stelt uzelf de volgende vragen.

Wat doet mijn keuze met de:

  • kosten;
  • omzet;
  • klanttevredenheid.

Wie wordt geraakt door mijn keuze:

  • mijn afdeling;
  • een andere afdeling;
  • het hele bedrijf;
  • de klant.

Op welke termijn zijn de consequenties merkbaar:

  • nu direct;
  • op de langere termijn.


Goed inzicht in de gevolgen van de keuze en de samenhang daartussen is voor alle partijen van essentieel belang omdat anders afdelingen elkaar gaan tegenwerken.

Wie kent niet het verhaal van de verkoper die een nieuw product verkoopt waarbij de laatste onderhoudsrekening wordt weggestreept terwijl de kosten wel ten laste blijven van de serviceafdeling.

De meest ervaren kracht aan de voordeur

En hoe zit het met uw mensen aan de voordeur? Beschikken
zij over alle relevante informatie? Hebben zij alle middelen en inzicht om de juiste keuze te maken? Wilt u sturen dan dient u de meest ervaren krachten aan de voordeur te zetten. Hier volgen drie voorbeelden.

Minder is meer

Elk reparatieverzoek heeft een eigen verhaal. Zo kan bij aanschaf zijn afgesproken dat de klant recht heeft op reparatie op dezelfde dag. Als uit het gesprek aan de voordeur blijkt dat reparatie op dezelfde dag deze keer niet goed uitkomt, dan kunt u een minder tijdskritische oplossing voorstellen. In dit geval bespaart u kosten en verhoogt u de klanttevredenheid omdat u aansluit op de situatie van de klant. Uw medewerkers moeten wel de discussie aangaan.

Serviceman als verkoper

Indien uw installed base niet up-to-date is kunt u aan de voordeur niet anders sturen dan op aannames. Vooral als de klant historisch gezien “verwend” is zult u vaak ten onrechte kosten maken. Beschikt u wel over de juiste gegevens dan dient uw medewerker aan de voordeur tevens verkoper te zijn. Per geval kan hij overwegen:

  • geef ik de reparatie “gratis” of voor een gereduceerde prijs weg;
  • bied ik een servicecontract aan met terugwerkende kracht en laat ik de huidige klacht daaronder vallen;
  • geef ik een offerte voor het verhelpen van deze eenmalige gebeurtenis;
  • bied ik een korting op de aanschaf van een nieuw product;
  • kies ik bewust voor een ontevreden klant.

Belofte nakomen

Hoe mensen service ervaren is sterk subjectief. Stel, voor een storing is een onderdeel nodig dat niet voorradig is, terwijl de klant wel betaalt voor een 7×24 uur servicecontract. Het komt er nu op aan hoe uw medewerker aan de voordeur reageert. Zegt deze “zodra het onderdeel er is, sturen we het op” of maakt uw medewerker een nieuwe belofte met de garantie dat deze nagekomen gaat worden. In het laatste geval zal uw medewerker zowel de middelen als vrijheden moeten hebben om uw klant tevreden te stellen.

Voorkant versus achterkant

We hebben gezien dat sturen aan de voordeur vele voordelen kent. Het is daarom opmerkelijk dat de meeste bedrijven vooral oog hebben voor het optimaliseren van de “achterkant”, de uitvoering van service. Waarom energie steken in het verlagen van de reparatie- en/of logistieke kosten wanneer
u deze kunt voorkomen door te sturen aan de voordeur? Oftewel, steek ook energie in de voorkant.

Gepubliceerd in Service Magazine editie april 2010

Op de website van D-Essence kan je verder lezen voor een meer technisch uitgewerkte versie van bovenstaand artikel.

Aan de lijn of aan het lijntje

Een gesprek over de rol van contactcenters, de psychologie van de klant en het belang van customerservice.

Aanleiding voor dit gesprek met Dennis Bisschops, Coen Jeukens en Maarten Pruijmboom was een uitzending van het consumentenprogramma Radar, waarin de sales-top van een grote kabelmaatschappij werd geconfronteerd met een zaal vol ontevreden klanten. ‘Een uiterst leerzaam spektakel,’ vonden de drie Managing Partners van het jonge bedrijf Serve2XL.

Waarom?

Maarten: Dit programma liet heel goed zien wat er gebeurt als
je als onderneming het contact met de klant, in dit geval via een callcenter, niet integraal aanpakt, dus als onderdeel van het hele productieproces, maar het als sluitpost beschouwt. En dat gebeurt heel vaak.

Is dat de reden dat bedrijven het aftersalescontact met de klant uitbesteden, of naar Indiase contactcenters afschuiven?
Coen: Soms wel. Er zijn bedrijven, zoals TomTom, die adverteren met het feit dat ze hun klantencontact in eigen beheer houden. Maar ik denk dat het in feite niet heel veel uitmaakt of je een contactcenter zelf bemant of dat uitbesteedt. Het gaat erom dat je nadenkt over de manier waarop je het organiseert en regelt. Om een voorbeeld te noemen: een bedrijf als ASML (producent van machines om chips te maken) moet met haar producten zorgen, steeds de meest geavanceerde techniek te leveren. Als de techniek nog niet helemaal volwassen is, wordt dat in het begin van de levenscyclus bewust gecompenseerd door de serviceafdeling een prominente plaats te geven. Ze overladen de klant als het ware met service.

Maar zo’n model lijkt me toch niet erg geschikt voor een kabelmaatschappij. Hun klanten willen gewoon dat hun tv het doet, en verder geen gezeur.

Dennis: Toch speelt het een rol. Tijdens de uitzending riep één van de kwade kabelklanten in de zaal: ‘Stop nou toch de verkoop van nieuwe producten!’ Klaarblijkelijk hield de afdeling ‘customer support’ geen gelijke tred met de ambitie van het bedrijf. Onder druk van de concurrentie of van de eigen marketingafdeling bleef men blijkbaar allerlei vernieuwingen aanbieden – digitale tv, interactieve diensten, noem maar op. Je kunt dat misschien wel doen, maar dan moet de service aan de klant een integraal deel vormen van de bedrijfsstrategie.

Hoe bedoel je dat?

Coen: Nou, het gaat om vragen als: wat wil je als bedrijf uitstralen? Hoe wil je de klant benaderen? En hoe wil je dat de klant jou benadert? Moet dat tegen minimale kosten, of wordt er voor de service een ruim bedrag uitgetrokken? In feite draait het erom welk imago je wilt uitstralen.

Veel bedrijven stralen voor een ontevreden klant eenvoudigweg uit dat ze aan aftersales zo weinig mogelijk willen uitgeven. Het geld is immers al binnen.

Een holistisch model, waarmee customerservice een plaats gegeven kan worden binnen het geheel van bedrijfsprocessen

Maarten: Een deel van het probleem zit hem al in de term ‘aftersales’: service nadat het product verkocht is. Een bedrijf moet zich richten op het hele serviceportfolio, dus ook op service aan potentiële klanten, of op service om productaan- kopen te faciliteren. Aftersales is dus te beperkt. Het is beter te praten over ‘customer service’.

Coen: Het is vaak ook zo dat de customer service binnen een bedrijf alleen als kostenpost wordt gezien. Maar je zou zo’n klantcontactmoment ook voor andere dingen kunnen gebruiken: bijvoorbeeld om de klant op additionele producten of diensten te wijzen. Als je dat doet, wordt de klantenservice veel méér dan alleen een kostenpost.

Maarten: Daarbij moet de klant wel het gevoel hebben dat hij en zijn vragen of klachten serieus genomen worden. Mede daarom hebben sommige bedrijven, die hun customer service eerder hadden uitbesteed, die dienst weer in eigen hand genomen. Zoals TomTom, dat Coen al eerder noemde, of HP. In sommige gevallen kan ook een differentiatie naar producten of diensten worden gemaakt, en kan bij de levering van service bij bijvoorbeeld high end- of B2B-producten worden besloten om ook weer fysiek contact met de klant te hebben. Psychologisch heeft dat enorme voordelen.

Terug naar het winkeltje op de hoek en de vertegenwoordiger?

Dennis: In veel gevallen is dat natuurlijk onmogelijk. Maar zelfs als je alleen online of telefonisch contact met de klant hebt,
kun je die zo veel mogelijk persoonlijke aandacht geven. Een goed voorbeeld is Miele. Die hebben een zogenaamd ‘Inspirience Centre’ opgezet, met workshops, demonstraties en adviseurs die langskomen. Maar de aandacht voor de klant begint al aan de telefoon: de medewerker moet het gesprek altijd beginnen met ‘goedemorgen’ of ‘goedemiddag’. Heel simpel, maar dat werkt. Verder wordt bijvoorbeeld, als er een afspraak gemaakt moet worden, éérst aan de klant gevraagd welke tijd hem het beste schikt – ook al is het aantal beschikbare slots natuurlijk beperkt. Dergelijke details zijn psychologisch van het grootste belang.

Coen: Daarom is het ook zo belangrijk dat een klant, als hij onverhoopt de klantenservice opnieuw moet bellen, zijn verhaal niet nog eens moet afsteken. In de uitzending van Radar zag je ook hoe storend mensen dat vonden. Dat vergt misschien wel een aanpassing van je IT-systemen en een flinke investering
in kennismanagement. Maar het is echt onvermijdelijk als je customerservice serieus wilt nemen.

Maarten: De conclusie van zulke overwegingen is, dat een bedrijf het onderdeel service – het aantal verwachte klantvragen, de hoeveelheid retourproducten, noem maar op – geïntegreerd moet meenemen in het planningsproces van de organisatie, de ‘sales and operations planning’ (S&OP). Zo worden de ‘forecasts’ van marketing, sales, productie, logistiek én service daadwerkelijk op elkaar afgestemd.

En je zult het moeten budgetteren, want dat is vaak waar het haasje hoest, denk ik.

Coen: Klopt, dat is vaak een probleem. Zo is een van de belangrijkste performance-indicators waar een contactcenter
op wordt afgerekend de gemiddelde duur van een gesprek. Die moet zo kort mogelijk zijn. Terwijl het natuurlijk van veel groter belang is, dat de klant in één keer goed geholpen wordt. Dat is dan misschien wel iets duurder, maar daarmee voorkom je dat hij nog tien keer moet terugbellen.

Dennis: En dat hij in een tv-programma als Radar terecht komt, maar dat is weer moeilijk in getallen te vangen. Net als in de productie zou je in de service moeten vasthouden aan het ‘First Time Right’-principe. En dat betekent dat je goeie mensen – experts zelfs – aan je servicedesk moet hebben. Daarin moet je investeren, maar dat verdient zich weer terug doordat de klant sneller en beter wordt geholpen.

Maarten: Conclusie: service moet een geïntegreerd onderdeel zijn van de dienst of het product dat je verkoopt.

Gepubliceerd in Service Magazine editie februari 2010

Geen servicemanager maar CSO

Service is in veel bedrijven een ondergeschoven kindje. Het lijkt wel of directies zich er voor schamen. Er is een algemeen directeur, een financieel directeur, een directeur marketing & sales, een directeur operations en een service manager. Alsof ‘service’ een staffunctie is.

Coen Jeukens, directeur D-Essence pleit voor de opwaardering in het servicedenken voor de aanstelling van een CSO; een Chief Service Officer.

Wat is een Chief Service Officer?

Een Chief Service Officer (CSO) is een bestuurder die rechtstreeks rapporteert aan de CEO en op gelijke voet staat met de verkoop, productie- en de financieel directeur. In deze rol coördineert, stuurt en beslist hij over de kosten, omzet en de winst van alle klantgeoriënteerde activiteiten die bijdragen aan de waarde of verplichtingen van het hoofdproduct. Daarnaast is de CSO verantwoordelijk voor de klantbeleving en klanttevredenheid.

Waarom een Chief Service Officer?

Momenteel vindt er een verschuiving plaats van een product-focus naar een diensten-focus:

  • “Ik koop geen telefoon meer, maar een abonnement met diverse
  • diensten zoals bellen, internetten en betaalmogelijkheden”.
    “Ik koop geen kopieerapparaat meer, maar ik koop de functie van het apparaat inclusief een suite aan aanverwante diensten zoals verbruiksartikelenbeheer en document management”.

Om deze verschuiving ook aan de top in goede banen te leiden, is het noodzakelijk dat deze nieuwe activiteiten een eigen ‘Chief’ krijgen; de CSO.

Winst voor leverancier en klant

Uit onderzoek blijkt dat er een groot verschil is tussen bedrijven die voornamelijk product georiënteerd zijn en bedrijven die onder leiding van een CSO gebruikmaken van de verkooppotentie van de serviceafdeling. De bedrijven met een CSO kennen deze resultaten:

  • Hogere klanttevredenheid.
  • Betere winstgevendheid bedrijfsbreed.
  • Hogere service gerelateerde omzet.
  • Voordeel ten opzichte van de concurrentie.
  • Betere samenwerking tussen de verschillende bedrijfsonderdelen.
  • Meer en effectief gebruik van technologische hulpmiddelen.

In uw volgende Service Magazine gaat Coen Jeukens uitgebreid op het CSO-denken in. Meer weten: coen@d-essence.nl

Gepubliceerd in Service Magazine in editie october 2009

Service vergroot verkoopmogelijkheden

Bedrijven laten verkoopkansen liggen door te weinig gebruik te maken van de kennis en de contactmomenten van de serviceorganisatie met hun klanten. Doordat de serviceorganisatie gedurende de hele gebruiksperiode in contact staat met de klant, is zij in staat om niet alleen het verkochte product “in de lucht te houden”, maar ook om langdurig de veranderende wensen van de klant te volgen en daar nieuwe verkoopmogelijkheden aan te ontlenen. Niet te vergeten: service is hét visitekaartje van uw bedrijf om de klant te overtuigen ook vervolgaankopen bij u te doen.

De urgentie om nu te handelen

Door de financiële crisis stellen veel klanten de aankoop van een nieuw product uit. Het bestaande product dat ze hebben zal wat langer mee moeten gaan. De rode draad in de financiële verslagen van het laatste kwartaal: omzet nieuwe producten daalt fors, de serviceomzet is stabiel of stijgt zelfs licht. Het ligt dan voor de hand om te bezien of er mogelijkheden zijn om de “gemiste” productenomzet te compenseren met serviceomzet. Het antwoord op deze vraag is volmondig JA. Is de oplossing nieuw? NEE, de mogelijkheid om via service de verkoop te vergroten was er ook vóór de crisis. Echter, nu is wel de urgentie om te handelen veel sterker aanwezig.

Toegevoegde waarde voor de klant = verkoopmogelijkheid voor de leverancier

Een klant ondervindt pas toegevoegde waarde van uw product zodra hij dit product effectief en efficiënt kan inzetten in zijn proces. Voor u als leverancier is dan een kernvraag: hoe gaat u die klant ondersteunen tijdens deze gebruiksperiode? Gaat u zelf onderhoudsdiensten leveren of besteedt u dat uit? Ziet u het leveren van onderhoudsdiensten als kostenpost of als winstmaker? Ligt uw focus op korte termijn omzet of kijkt u ook naar de mogelijke omzet in de wat verdere toekomst? Op een drietal manieren kunt u service inzetten om uw verkooppotentie te vergroten:

  • Service als in onderhoud
  • Service als extra dienst
  • Service als visitekaartje

Service als in onderhoud

Als leverancier van een product heeft u het voordeel dat u alles weet van dat product. U bent dus de eerst aangewezen partij om onderhoud te plegen. Tijdens de uitvoering van onderhoud zal het de monteur primair gaan om het repareren van het product. Maar elke keer dat deze monteur bij de klant over de vloer komt krijgt hij informatie mee over hoe uw product zich gedraagt bij de klant en hoe die klant met uw product omgaat. Deze informatie kan gebruikt worden om de volgende generatie producten beter te maken maar ook om onderhoudscontracten beter af te stemmen op de wensen van de klant. Betere afstemming betekent meer waarde voor de klant en dus meer omzetmogelijkheden voor u als leverancier.

Die betere afstemming is geen overbodige luxe. Nog te vaak kan de klant kiezen uit slechts een beperkt aantal typen servicecontracten die product/ leverancier georiënteerd zijn. Een onderhoudsdienst is meer dan het hebben van een balie waar reservedelen gekocht kunnen worden of het kiezen tussen de 24/7 óf 9/5 inspanningsverplichting van een servicemonteur.

Crisistip: Het is zowel voor de leverancier als de klant vervelend dat deze op dit moment niet het nieuwste product kan kopen. Dit terwijl de oorspronkelijke argumenten voor de vervangingsbeslissing onverminderd blijven bestaan. Als leverancier kunt u hier op inhaken door de klant een alternatief te bieden: een revisiepakket, levensduurverlengende vervangingenen, een productiviteitspakket, extra servicegaranties of (huur van) een gereviseerd exemplaar. Allemaal minder sexy dan de aankoop van het nieuwste product, maar wel voor u als leverancier extra serviceomzet.

Service als extra dienst

Het product dat u levert is één van de radertjes in het totale proces van uw klant. Door uw aandacht ook te richten op de omgeving waarin uw product gebruikt wordt, kunt u er diensten omheen leveren waarmee u de klant taken uit handen neemt. Taken die niet tot de kerntaken van die klant behoren, taken waarmee u uw expertise etaleert. Denk hierbij aan installatie diensten, financieringsdiensten, procesconsultancy diensten, maar ook product-service gerelateerde zaken als de overgang van reactieve naar pro-actieve en predictieve vormen van service. Denk aan beschikbaarheidsgaranties of betalen per geleverde output van uw product (kopieerkosten model).

Denken in diensten vereist meer kennis over de klant dan wanneer u alleen een product verkoopt. Wanneer u echter in diensten denkt en handelt is de band met de klant steviger en is er meer omzetpotentie.

Service als visitekaartje

Klanten verwachten service al is het alleen al omdat je wettelijk gezien recht hebt op een deugdelijk product. Dit is een basisrecht. Service wordt pas echt een visitekaartje zodra de klant u gaat zien als een partner die meedenkt, die zijn afspraken nakomt en die de verwachtingen van de klant overtreft.

Dit betekent dus dat u zich dient te verdiepen in het verwachtingspatroon van de klant: wanneer ervaart de klant service als een recht waarvoor hij al betaald heeft en wanneer ervaart hij service als iets extra’s. Zodra het extra is, is er sprake van toegevoegde waarde en heeft u een omzetmogelijkheid gecreëerd. De “customer intimacy” en “customer lock-in” van de serviceorganisatie verzekeren u van tegenwoordige en toekomstige omzet.

Crisistip: Laat uitgerekend in deze tijd je gezicht wat vaker zien bij je klanten. Denk niet alleen aan je eigen crisis, maar vooral ook aan die van je klanten. Bedenk hoe je als leverancier juist nu je klant kunt helpen. Help jij de klant de crisis door, dan ben jij na de crisis de eerste leverancier die gebeld wordt voor die nieuwe aankoop inclusief de inhaalslag.

Conclusie

Laat geen kansen liggen. Gebruik uw serviceorganisatie om uw verkoopmogelijkheden te vergroten.

Download