Category: Language

Heeft uw klant recht op service en zo ja, waarop dan precies? Is uw klant te verleiden tot het aanschaffen van service met een extra dekking of is hij geïnteresseerd in aanverwante producten en diensten? Keuzes die u ‘aan de voordeur’ kunt beïnvloeden en die grote invloed hebben op de winstgevendheid van uw bedrijf.

Alle kanten op

Zodra uw klant zich met een servicevraag “aan de voordeur” meldt kunt u met die klant nog alle kanten op. Door bewust te sturen kunt u:

• onterechte claims afvangen;
• logistieke kosten verlagen en retourstromen verminderen;
• servicemonteur- en voorrijdkosten verlagen;
• serviceomzet verhogen door meer en uitgebreidere onderhoudscontracten;
• bedrijfsomzet verhogen door verkoop aanverwante producten endiensten;
• klantenbinding verstevigen en klanttevredenheid vergroten.

Voordeel leverancier = voordeel klant

In eerste aanleg zijn de voordelen van sturing voor de leverancier. Mits uitgevoerd met een langeretermijnvisie is een voordeel voor een leverancier uiteindelijk ook een voordeel voor de klant:

• lagere kosten leverancier = lagere kostprijs klant;
• toegevoegde waarde voor klant = omzet voor leverancier;
• hogere tevredenheid klant = garantie voor toekomstige omzet.

Sturen in 3 stappen

U kunt de voordelen van een effectieve servicevoordeur in drie stappen realiseren.

• Het zorgen voor een referentie. Hier speelt uw installed baseeen cruciale rol.
• Het maken van afwegingen. Waar heeft de klant recht op en watgunt u hem.
• Het bepalen van de consequentie van de keuze voor uw afdelingen hele bedrijf.

Stap 1 – de referentie

Om te sturen aan de voordeur heeft u een referentie nodig; informatie over de klant, over zijn geïnstalleerde producten, over de rechten en plichten ten aanzien van garantie en service, over de onderhoudshistorie en over wijzigingen aan de configuratie van het product gedurende de levenscyclus. Al deze informatie slaat u op in uw installed base. Het is zaak deze informatie courant te houden, want u kunt niet afgewogen sturen op incomplete data.

Stap 2 – de afweging

Sturen houdt in dat u afwegingen maakt. Elke keer dat een klant contact met u opneemt via het callcenter of helpdesk weegt u (bewust) tegen elkaar af:

• wat is het formele recht van de klant;
• wat is het verwachtingspatroon van de klant op dat moment; • wat is de storings- en onderhoudshistorie;
• wat zijn de uitvoeringsmogelijkheden van mijn serviceorganisatie op dat moment.

Dit zogenaamde entitlement proces is een mix van a) juridisch recht hebben op, b) relationeel en commercieel gunnen en c) inspelen op de actualiteit van klant en leverancier.

Stap 3 – de consequentie

Sturen aan de voordeur heeft een effect op uw hele organisatie. De criteria die u hanteert om te sturen zullen daarom ook gedragen en ondersteund moeten worden door alle afdelingen in uw organisatie. Immers, zij zullen de belofte van uw keuze waar moeten maken. Van elke keuze moet u weten wat de consequenties zijn.

U stelt uzelf de volgende vragen.

Wat doet mijn keuze met de:

• kosten;
• omzet;
• klanttevredenheid.

Wie wordt geraakt door mijn keuze:

• mijn afdeling;
• een andere afdeling;
• het hele bedrijf;
• de klant.

Op welke termijn zijn de consequenties merkbaar:

• nu direct;
• op de langere termijn.

Goed inzicht in de gevolgen van de keuze en de samenhang daartussen is voor alle partijen van essentieel belang omdat anders afdelingen elkaar gaan tegenwerken.

Wie kent niet het verhaal van de verkoper die een nieuw product verkoopt waarbij de laatste onderhoudsrekening wordt weggestreept terwijl de kosten wel ten laste blijven van de serviceafdeling.

De meest ervaren kracht aan de voordeur

En hoe zit het met uw mensen aan de voordeur? Beschikken
zij over alle relevante informatie? Hebben zij alle middelen en inzicht om de juiste keuze te maken? Wilt u sturen dan dient u de meest ervaren krachten aan de voordeur te zetten. Hier volgen drie voorbeelden.

Minder is meer

Elk reparatieverzoek heeft een eigen verhaal. Zo kan bij aanschaf zijn afgesproken dat de klant recht heeft op reparatie op dezelfde dag. Als uit het gesprek aan de voordeur blijkt dat reparatie op dezelfde dag deze keer niet goed uitkomt, dan kunt u een minder tijdskritische oplossing voorstellen. In dit geval bespaart u kosten en verhoogt u de klanttevredenheid omdat u aansluit op de situatie van de klant. Uw medewerkers moeten wel de discussie aangaan.

Serviceman als verkoper

Indien uw installed base niet up-to-date is kunt u aan de voordeur niet anders sturen dan op aannames. Vooral als de klant historisch gezien “verwend” is zult u vaak ten onrechte kosten maken. Beschikt u wel over de juiste gegevens dan dient uw medewerker aan de voordeur tevens verkoper te zijn. Per geval kan hij overwegen:

• geef ik de reparatie “gratis” of voor een gereduceerde prijs weg;
• bied ik een servicecontract aan met terugwerkende kracht en laat ik de huidige klacht daaronder vallen;
• geef ik een offerte voor het verhelpen van deze eenmalige gebeurtenis;
• bied ik een korting op de aanschaf van een nieuw product;
• kies ik bewust voor een ontevreden klant.

Belofte nakomen

Hoe mensen service ervaren is sterk subjectief. Stel, voor een storing is een onderdeel nodig dat niet voorradig is, terwijl de klant wel betaalt voor een 7×24 uur servicecontract. Het komt er nu op aan hoe uw medewerker aan de voordeur reageert. Zegt deze “zodra het onderdeel er is, sturen we het op” of maakt uw medewerker een nieuwe belofte met de garantie dat deze nagekomen gaat worden. In het laatste geval zal uw medewerker zowel de middelen als vrijheden moeten hebben om uw klant tevreden te stellen.

Voorkant versus achterkant

We hebben gezien dat sturen aan de voordeur vele voordelen kent. Het is daarom opmerkelijk dat de meeste bedrijven vooral oog hebben voor het optimaliseren van de “achterkant”, de uitvoering van service. Waarom energie steken in het verlagen van de reparatie- en/of logistieke kosten wanneer
u deze kunt voorkomen door te sturen aan de voordeur? Oftewel, steek ook energie in de voorkant.

Gepubliceerd in Service Magazine editie april 2010

Op de website van D-Essence kan je verder lezen voor een meer technisch uitgewerkte versie van bovenstaand artikel.

Een gesprek over de rol van contactcenters, de psychologie van de klant en het belang van customerservice.

Aanleiding voor dit gesprek met Dennis Bisschops, Coen Jeukens en Maarten Pruijmboom was een uitzending van het consumentenprogramma Radar, waarin de sales-top van een grote kabelmaatschappij werd geconfronteerd met een zaal vol ontevreden klanten. ‘Een uiterst leerzaam spektakel,’ vonden de drie Managing Partners van het jonge bedrijf Serve2XL.

Waarom?

Maarten: Dit programma liet heel goed zien wat er gebeurt als
je als onderneming het contact met de klant, in dit geval via een callcenter, niet integraal aanpakt, dus als onderdeel van het hele productieproces, maar het als sluitpost beschouwt. En dat gebeurt heel vaak.

Is dat de reden dat bedrijven het aftersalescontact met de klant uitbesteden, of naar Indiase contactcenters afschuiven?
Coen: Soms wel. Er zijn bedrijven, zoals TomTom, die adverteren met het feit dat ze hun klantencontact in eigen beheer houden. Maar ik denk dat het in feite niet heel veel uitmaakt of je een contactcenter zelf bemant of dat uitbesteedt. Het gaat erom dat je nadenkt over de manier waarop je het organiseert en regelt. Om een voorbeeld te noemen: een bedrijf als ASML (producent van machines om chips te maken) moet met haar producten zorgen, steeds de meest geavanceerde techniek te leveren. Als de techniek nog niet helemaal volwassen is, wordt dat in het begin van de levenscyclus bewust gecompenseerd door de serviceafdeling een prominente plaats te geven. Ze overladen de klant als het ware met service.

Maar zo’n model lijkt me toch niet erg geschikt voor een kabelmaatschappij. Hun klanten willen gewoon dat hun tv het doet, en verder geen gezeur.

Dennis: Toch speelt het een rol. Tijdens de uitzending riep één van de kwade kabelklanten in de zaal: ‘Stop nou toch de verkoop van nieuwe producten!’ Klaarblijkelijk hield de afdeling ‘customer support’ geen gelijke tred met de ambitie van het bedrijf. Onder druk van de concurrentie of van de eigen marketingafdeling bleef men blijkbaar allerlei vernieuwingen aanbieden – digitale tv, interactieve diensten, noem maar op. Je kunt dat misschien wel doen, maar dan moet de service aan de klant een integraal deel vormen van de bedrijfsstrategie.

Hoe bedoel je dat?

Coen: Nou, het gaat om vragen als: wat wil je als bedrijf uitstralen? Hoe wil je de klant benaderen? En hoe wil je dat de klant jou benadert? Moet dat tegen minimale kosten, of wordt er voor de service een ruim bedrag uitgetrokken? In feite draait het erom welk imago je wilt uitstralen.

Veel bedrijven stralen voor een ontevreden klant eenvoudigweg uit dat ze aan aftersales zo weinig mogelijk willen uitgeven. Het geld is immers al binnen.

Maarten: Een deel van het probleem zit hem al in de term ‘aftersales’: service nadat het product verkocht is. Een bedrijf moet zich richten op het hele serviceportfolio, dus ook op service aan potentiële klanten, of op service om productaan- kopen te faciliteren. Aftersales is dus te beperkt. Het is beter te praten over ‘customer service’.

Coen: Het is vaak ook zo dat de customer service binnen een bedrijf alleen als kostenpost wordt gezien. Maar je zou zo’n klantcontactmoment ook voor andere dingen kunnen gebruiken: bijvoorbeeld om de klant op additionele producten of diensten te wijzen. Als je dat doet, wordt de klantenservice veel méér dan alleen een kostenpost.

Maarten: Daarbij moet de klant wel het gevoel hebben dat hij en zijn vragen of klachten serieus genomen worden. Mede daarom hebben sommige bedrijven, die hun customer service eerder hadden uitbesteed, die dienst weer in eigen hand genomen. Zoals TomTom, dat Coen al eerder noemde, of HP. In sommige gevallen kan ook een differentiatie naar producten of diensten worden gemaakt, en kan bij de levering van service bij bijvoorbeeld high end- of B2B-producten worden besloten om ook weer fysiek contact met de klant te hebben. Psychologisch heeft dat enorme voordelen.

Terug naar het winkeltje op de hoek en de vertegenwoordiger?

Dennis: In veel gevallen is dat natuurlijk onmogelijk. Maar zelfs als je alleen online of telefonisch contact met de klant hebt,
kun je die zo veel mogelijk persoonlijke aandacht geven. Een goed voorbeeld is Miele. Die hebben een zogenaamd ‘Inspirience Centre’ opgezet, met workshops, demonstraties en adviseurs die langskomen. Maar de aandacht voor de klant begint al aan de telefoon: de medewerker moet het gesprek altijd beginnen met ‘goedemorgen’ of ‘goedemiddag’. Heel simpel, maar dat werkt. Verder wordt bijvoorbeeld, als er een afspraak gemaakt moet worden, éérst aan de klant gevraagd welke tijd hem het beste schikt – ook al is het aantal beschikbare slots natuurlijk beperkt. Dergelijke details zijn psychologisch van het grootste belang.

Coen: Daarom is het ook zo belangrijk dat een klant, als hij onverhoopt de klantenservice opnieuw moet bellen, zijn verhaal niet nog eens moet afsteken. In de uitzending van Radar zag je ook hoe storend mensen dat vonden. Dat vergt misschien wel een aanpassing van je IT-systemen en een flinke investering
in kennismanagement. Maar het is echt onvermijdelijk als je customerservice serieus wilt nemen.

Maarten: De conclusie van zulke overwegingen is, dat een bedrijf het onderdeel service – het aantal verwachte klantvragen, de hoeveelheid retourproducten, noem maar op – geïntegreerd moet meenemen in het planningsproces van de organisatie, de ‘sales and operations planning’ (S&OP). Zo worden de ‘forecasts’ van marketing, sales, productie, logistiek én service daadwerkelijk op elkaar afgestemd.

En je zult het moeten budgetteren, want dat is vaak waar het haasje hoest, denk ik.

Coen: Klopt, dat is vaak een probleem. Zo is een van de belangrijkste performance-indicators waar een contactcenter
op wordt afgerekend de gemiddelde duur van een gesprek. Die moet zo kort mogelijk zijn. Terwijl het natuurlijk van veel groter belang is, dat de klant in één keer goed geholpen wordt. Dat is dan misschien wel iets duurder, maar daarmee voorkom je dat hij nog tien keer moet terugbellen.

Dennis: En dat hij in een tv-programma als Radar terecht komt, maar dat is weer moeilijk in getallen te vangen. Net als in de productie zou je in de service moeten vasthouden aan het ‘First Time Right’-principe. En dat betekent dat je goeie mensen – experts zelfs – aan je servicedesk moet hebben. Daarin moet je investeren, maar dat verdient zich weer terug doordat de klant sneller en beter wordt geholpen.

Maarten: Conclusie: service moet een geïntegreerd onderdeel zijn van de dienst of het product dat je verkoopt.

Gepubliceerd in Service Magazine editie februari 2010