(on)terecht profit centre aspiraties

Service is een winstgevende bedrijvigheid. Met marges van meer dan 40 procent is het voor bedrijven aanlokkelijk om de koers te gaan verleggen. Een portfolio die historisch gedomineerd is door producten, verschuift zo richting service. Deze trend kan ook doorslaan in onterechte profit centre aspiraties.

Profit centre mantra

Afgaande op de jaarlijkse NVSM servicemonitor zou je een ander beeld krijgen: het aantal bedrijven dat aangeeft zijn service- organisatie ingericht te hebben als een profit centre schommelt sinds 2005 rond de tweederde. Het is de vraag of deze cijfers een weergave zijn van de werkelijkheid of dat zij een beeld geven van de wenssituatie; het profit centre als ultieme model.

Reactie op cost centre

De profit centre gedachte is te verklaren als een reactie op het decennia lang een cost centre zijn. Service was een kostenpost
en ging ten laste van de winst. Service was geen bewuste keuze, maar een noodzakelijk kwaad. Service was lastig en omgeven door negatieve emoties. Gevangen in het cost centre model wisten servicemensen dat ze belangrijke, complexe en winstgevende activiteiten uitvoeren. In de hang naar erkenning klinkt profit centre dan heel aanlokkelijk.

Bouwen aan een eigen toko

Om als een profit centre de eigen broek op te kunnen houden dient de serviceorganisatie zelfstandig keuzes te kunnen maken over zowel omzet als kosten. De crux zit vooral in de realisatie van de omzet; de serviceorganisatie zal een eigen verkoopapparaat moeten opzetten met een eigen marketingstrategie. Door zelf servicediensten aan te bieden en deze ook zelf te realiseren ben je de baas van je eigen marge. Zo ontstaat een eigen toko met zelf gedefinieerde KPI’s waarop gestuurd gaat worden. En juist in die voortvloeiende eigen koers, daar wringt ‘m de schoen.

Horizontale processen

Vanuit de klant bezien is de discussie over het zijn van een profit centre een non-issue. De klant heeft er immers belang bij dat
hij geholpen wordt vanaf productoriëntatie tot en met afdanken daarvan aan het einde van de levenscyclus. Ongeacht of dat wordt uitgevoerd door een verkoop-, productie-, distributie- en/ of serviceorganisatie. Als communicerende vaten zal deze ene organisatie af en toe een veer moeten laten voor de ander. Zo kan bijvoorbeeld een mid-life-upgrade negatief uitpakken voor de verkoop van nieuwe producten, maar aan de andere kant kan het een positiever effect hebben op klanttevredenheid en de bijdrage aan de winst.

Contributing centre

De gulden middenweg tussen cost en profit centre is
het contributing centre. Dit is een vorm die zowel recht doet aan de (winst)bijdrage van de serviceorganisatie, als aan de afhankelijkheid die de serviceorganisatie met de rest van het bedrijf heeft. Het contributing model is ook wederkerig; alle organisaties binnen uw bedrijf moeten ten dienste staan van het geheel.

2015

Alle emotie ten spijt, de serviceorganisatie gaat niks veranderen aan het feit dat zij ‘after’ sales is. Ook niet dat het verkopen van producten sexier wordt geacht dan het leveren van service. Wel kan de serviceorganisatie, met de grootste bijdrage aan de winst, haar plek in het bestuur van het bedrijf opeisen en daardoor mede de koers bepalen. Door nu keuzes te maken kan de servicemonitor er in 2015 heel anders uitzien.

Gepubliceerd in Service Magazine editie october 2011

WK servicelogistiek

Heeft u het al gehoord? Een consortium van bedrijven heeft een ‘bidbook’ opgesteld om het WK Voetbal naar Nederland te halen in 2018. Vanwege het economische belang van dit evenement voor de BV Nederland heeft de Nederlandse regering ingestemd met aanpassing van btw en werknemersbelasting regels. De kansen voor het met succes binnenhalen van dit evenement worden door kenners hoog ingeschat.

Spreekt hier een realist of een fantast? Wat nou als je de woorden ‘WK Voetbal’ vervangt door ‘WK Servicelogistiek’, zou dan een consortium van bedrijven kunnen rekenen op dezelfde voorkeursbehandeling als die door de FIFA wordt gevraagd/geëist?

Harry Been, de voorzitter van het comité dat het WK Voetbal naar Nederland en Belgie probeert te halen, geeft in NOVA een prachtige voorzet: ‘De fiscale toezeggingen aan de FIFA zijn conform de gangbare regels voor internationaal opererende bedrijven.’ Laat nu bij uitstek servicelogistiek uitgevoerd worden door internationaal opererende bedrijven. Tijd dus om naar Den Haag te stappen.

BTW vrijstelling

In NRC Handelsblad van 10 augustus zegt hoogleraar Europees belastingrecht dat de Nederlandse overheid verplicht is om btw te heffen op diensten en producten conform Europees recht. In het ‘bidbook’ geeft de Nederlandse overheid aan dat zij bereid is om de geheven btw later terug te betalen. Dit is een zeer aantrekkelijk precedent voor het consortium WK Servicelogistiek. Dan nemen we graag op de koop toe dat president Obama vindt dat Nederland samen met Bermuda en Ierland behoort tot de grootste belastingparadijzen voor internationaal opererende bedrijven (5 mei 2009).

Geen werknemersbelasting

De Nederlandse overheid geeft ook aan dat zij bereid is om medewerkers van de WK-organisatie vrij te stellen van het betalen van werknemersbelasting. Hier moet  de Nederlandse belastingwetgeving voor worden gewijzigd. Volgens hoogleraar fiscale economie Peter Kavelaars kan dit helemaal niet. Maar het zou mij niks verbazen wanneer de wens om andere Europese landen af te troeven in de race om het WK, Nederland er toe over gaat om de wet te veranderen. Dames en heren van het consortium: volg de media en trek lering uit de FIFA lobby.

Niet exorbitant

In het ‘bidbook’ staan nog veel meer wensen, waarvan gereserveerde rijstroken natuurlijk de ultieme droom is van elk bedrijf met logistieke activiteiten. Ben ik nou een fantast of realist? CDA Tweede Kamerlid Joop Atsma geeft het antwoord: ‘De eisen van de WK-organisator zijn niet exorbitant of overdreven.’ Beste mensen, ik denk dat we in 2018 een WK Servicelogistiek in Nederland hebben.

Gepubliceerd op SCM Online op 12 augustus 2010

Voorkomen van retouren

Tijdens de jaarlijkse conference en expo van de Reverse Logistics Association (RLA) in het Okura hotel in Amsterdam komen presentaties voorbij die een teleurstellend beeld geven van retouren. In plaats van een daling is er al jaren een stijging zichtbaar, en nog wel van het type ‘no fault found’. Als er één categorie retouren is die voorkomen kan worden dan is het wel ‘no fault found’.

Waar aan de ene kant de Original Equipment Manufacturers (OEM’ers) er alles aan doen om de kwaliteit van hun product te verhogen, zie je aan de andere kant diezelfde OEM’ers de kosten dragen van een ‘no fault found’ realiteit van tussen de 50% – 90%. Deze retouren hebben niks meer te maken met kwaliteit, maar alles met een niet functionerende supply chain van retouren.

Stelling: ‘De basis van een retour wordt gelegd tijdens de verkoop.’

Juist, we hebben het over de rol van de winkelier. Deze speelt een essentiële rol in het retourproces. Wetgeving bepaalt namelijk dat een klant de winkelier altijd als eerste aanspreekpunt benadert. De winkelier doet dus in feite de eerste screening en filtering. Of op z’n minst, zou deze rol kunnen vervullen.

Een rondgang op de RLA bevestigt een beeld uit de praktijk: wederverkopers maken (nog) geen deel uit van de retourenstrategie van de OEM’ers. Waar de verkoopafdeling van een OEM’er druk doende is om wederverkopers te contracteren om haar producten in de schappen te krijgen, wordt aan de achterzijde te weinig geregeld om vermijdbare retouren te voorkomen. Het kan zo anders.

Wellicht zal een winkelier initieel niet staan te springen om bij een retour extra handelingen te verrichten, echter met een combinatie van beloning en dwang kan zowel de OEM’er zijn kosten verlagen, zijn imago verhogen en kan de winkelier een hogere klanttevredenheid bereiken. De ‘verliezer’ van dit geheel is de logistieke dienstverlener, omdat die moet constateren dat 50% – 90% van het huidige retourvolume drijfzandomzet is.

Gepubliceerd op SCM Online op 25 juli 2010

Lief niet zo stoer

Mijn zoon van acht maanden groeit als kool. Vier weken geleden hebben wij voor hem een ‘Stoer’ sweater besteld van leverancier Lief. Behorende tot de standaardcollectie zou deze binnen drie dagen kunnen worden geleverd. Wachtend op een teken van leven van de supply chain of de customer service, heeft mij zoon de volgende maat al weer nodig. Lief is niet zo Stoer.

Wat is hier aan de hand? Het is bekend dat in kledingland de aansturing van de supply chain hoofdzakelijk op een push manier gebeurt: de winkels krijgen eenmalig een vastgesteld assortiment toegestuurd en daar moeten de winkelier en de koper het mee doen.

Wanneer fabrikant en winkelier als extra service nabestellingen van de ‘vaste collecties’ willen aanbieden, dan stuit dit onverhoopt op administratieve en logistieke hobbels. Niet omdat deze zo moeilijk zijn te realiseren, maar omdat er een andere houding nodig is.

Nu verschuilt de winkelier zich achter het (vermeende) onvermogen van de fabrikant om de supply chain te organiseren en wijst de fabrikant naar de winkelier als het gaat om het doen van (vermeende) beloftes aan de klant. Hoe je het ook wendt of keert: de standaard levertijd van x dagen is als afspraak tussen fabrikant en winkelier onvoldoende en transparantie via track & trace van het bestel- en leverproces is niet adequaat.

Vandaag heb ik aan de winkelier gevraagd of de sweater toch maar een maat groter kan zijn. ‘Natuurlijk, geen probleem. Regelen we voor u’, antwoordde de winkelier. ‘Maar ik houd wel een slag om de arm.’

Mijn zoon heeft geen weet van deze perikelen. Zijn vertrouwen in zijn ouders is momenteel oneindig. Konden de ouders dat ook maar zeggen van de winkelier en leverancier. Het is dat de sweater zo Stoer is, de customer service en supply chain vinden wij niet meer zo Lief. Met grote interesse kijk ik uit naar wat er wordt geleverd en wanneer. Ga ik de winkelier en fabrikant betalen voor deze customer service en supply chain prestatie?

Gepubliceerd op SCM Online op 3 juni 2010

Als een Bonifatius met een lange adem

Worden de servicebelangen van een onderneming het beste behartigd met een servicemanager of met een Chief Service Officer? Met die vraag gaf Bart van Luijk de aftrap voor het eerste ‘Zwaardgesprek’, een initiatief van Service Magazine. Rond een zwaard van een voormalig zeilschip discussieerden de heren die op hoog niveau servicemanagement bedrijven. Een kwestie van lange adem, persoonlijke inzet en succesverhalen.

Rond de tafel

  • Bart van Luijk – Directeur van DOOR Training & Coaching, trainings- instituut voor servicemanagement
  • Coen Jeukens – Managing Partner bij Serve2XL, consultancy & project- management bureau voor servicemanagement en servicelogistiek
  • Frank Achterbosch – Vice President Service Supply Chain bij Crawford, Zweedse fabrikant van industriële deuren en laad- en lossystemen voor de transport- en logistieke sector; B2B klanten van eenmansbedrijven tot multinationals
  • Hendrik Passchier – Service Director Benelux bij LG Electronics, een Koreaanse fabrikant van consumentenelektronica. Klanten zijn alle retailers van consumentenelektronica
  • Bert van Bilsen – Manager Technical Service bij Ricoh Nederland BV, fabrikant van Document Management-systemen; B2B klanten van eenmansbedrijven tot multinationals
  • Roeland Staal – Manager Operations bij Bosch Security Projects, leverancier van beveiligingssystemen in de high security-markt voor ondermeer grote industriële ondernemingen en overheden

Coen Jeukens: “Het gaat om het verschil tussen een manager en een leider. Een servicemanager zorgt voor een kosteneffec- tieve serviceorganisatie. Een leider heeft de mogelijkheid om te sturen en kan, bouwend op de kracht van onderhoudsorga- nisatie, additionele services verkopen om de klanttevredenheid te verbeteren. Zoals een Chief Financial Officer verdient ook de Chief Service Officer een plek op het hoogste niveau.“

Roeland Staal: “De belangrijkste vraag is of je als servicemanager strategisch meedenkt in het beleid, de organisatie helpt vooruit te komen. Wij zijn er in Nederland in geslaagd om service op de kaart te zetten en medebepalend te zijn voor het beleid. We zien een beweging om service als een eigen unit in de organisatie een toonaangevende plaats te geven. Het besef groeit dat service niets iets is dat je er even bijdoet.”

Hendrik Passchier: “Afgelopen zomer was de hele Koreaanse board van LG over met zo’n 16 C-level managers. Of ook een CSO haalbaar is, is afhankelijk van de industrietak. Als je een paar keer per jaar contact hebt met je klanten kun je ook andere diensten verkopen. In de B2C-markt zit service gewoon bij de garantie. De klant moet bepalen wat hij aan service wil, dat moet je niet opleggen.”

Bert van Bilsen: “In de B2B-markt is service een duidelijk onderdeel van de portfolio. De afgelopen jaren is onze positie veranderd, van noodzakelijk kwaad naar een afdeling met toegevoegde waarde. We hebben ons eigen marketingbudget en generen onze eigen inkomsten. Soms vindt de verkoopafdeling dat we hun aanpak doorkruisen, maar soms zien ze dat het hun ook mogelijkheden biedt. We hebben vier keer zoveel engineers als verkopers. Het is ongelofelijk hoeveel contactmomenten en marktinformatie dat oplevert.”

Frank Achterbosch: “Voor mij is het ondenkbaar dat service niet op boardniveau zou zitten. Is service wel het juiste woord? Het gaat erom het probleem van de klant op te lossen, eventueel processen over te nemen en die te integreren in de bedrijfs- voering. Alles draait bij Crawford om de klantrelatie. Ik ben medebepalend voor het beleid. Service is strategisch, Sales is uitvoerend. Dat is een proces van tien jaar geweest. Crawford is een typisch Zweeds bedrijf met een sterke productiecultuur, terwijl het leeuwendeel van de winst uit service komt. De rol van ambassadeur is uitermate belangrijk. Dat is niet per se afhankelijk van de persoon, maar je moet continu op de pijnpunten wijzen en analyses maken. Je moet de feiten op tafel leggen totdat men zich afvraagt: waar zijn we mee bezig?”

De servicemanager moet waarmaken wat de accountmanager belooft.

Roeland Staal: “Ook de accountmanager heeft een rol in het totale relatiebeheer en levert toegevoegde waarde. De accountmanager moet in staat zijn service te verkopen, en niet alleen deuren openen en vervolgens weer naar de volgende relatie gaan. Maar zeker niet iedere accountmanager heeft daar voldoende aandacht voor. Service richt zich op de lange termijn. Het gaat om het vinden van de juiste balans.”

Frank Achterbosch: “Accountmanagers, zelfs internationale ‘key account managers’, weten alles van producten, maar weinig van de klant en de processen.”
Hendrik Passchier: “Met een productlevenscyclus van drie maanden is het moeilijk om aan klantenbinding te doen. Als je met heel veel retailers en distributeurs werkt, speel je een heel ander spelletje. Je moet je op een bepaalde manier positioneren: als er iets gebeurt dan nemen wij het over.”

Is het topmanagement wel voldoende servicebewust?

Roeland Staal: “Onze divisiedirecteur is zeker servicebewust. Onze moederorganisatie in Duitsland komt nu ook in beweging. Dat bewustzijn kost de nodige tijd. Klanten die er genoeg van hadden dat wij wel bepaalden wat goed voor hen is, zeiden: zou het niet eens goed zijn als wij dat zelf aangaven? Daar is door de hoofddirectie van Robert Bosch al eind jaren 90 veel werk
van gemaakt. Wij Nederlanders binnen het concern hebben dat op onze manier uitgediept. Elk jaar organiseren we een klantenforum met onze top-20 accounts en vragen we wat zij belangrijk vinden zodat wij daar vorm aan kunnen geven. De uitkomsten koppelen we terug. Dat betekent dat je je kwetsbaar moet opstellen, maar daar krijg je veel goodwill voor terug. En daar stellen wij onze servicestrategie ook op bij.”

Bert van Bilsen: “Ik zie het als een constante uitdaging om toegevoegde waarde te leveren. Als je als Serviceorganisatie toegevoegde waarde levert, gaat de slinger vanzelf naar de andere kant. De directie staat ervoor open, maar dat is wel op basis van inhoud. Ik ben er van overtuigd dat de dienstverlening in lijn moet zijn met de verwachtingen van de klant.”

Roeland Staal: “Het gaat er niet alleen om of je aan de afspraken voldoet. De markt en de klanten veranderen en daar moeten wij een rol in spelen. De relatie moet door de jaren heen standhouden. Je moet als leverancier een proactieve rol spelen in het behoud van je klanten en de drive hebben om altijd twee procent meer te leveren dan de klant van je verwacht.”

Als iemand meedraait op strategisch niveau, moet dat vervolgens vertaald worden naar de serviceafdelingen in de landenorganisaties.

Frank Achterbosch: “Het begint aan de top. Per land moet het geaccepteerd of geadopteerd worden. Wij zijn een klein radertje dat een groot wiel in beweging moet krijgen. Je drukt het er niet even doorheen.”

Bert van Bilsen: “Je moet de tijd nemen om het te vertalen naar landen. Anders ga je klakkeloos overnemen zonder dat je het je eigen hebt gemaakt. Dan draai je het los.”

Hendrik Passchier: “Het hoofdkantoor is natuurlijk ver weg. Als de focus op C-Level op service is gericht, verandert het ook bij de uitvoering. Als ze in de top in Korea nu een beslissing nemen, wordt dat morgen wereldwijd uitgevoerd.“

Hoe gevaarlijk is het als je de aanval kiest, dat je sneuvelt zoals Bonifacius?

Bert van Bilsen: “Vernieuwen gaat verder dan een strategisch plan, het komt ook aan op daden. Vernieuwen kost je de kop niet. Maar als je het niet waarmaakt, roep je vragen op.”

Roeland Staal: “Je moet bijna een Bonifatius zijn om de boel om te krijgen. Wij slagen erin, de laatste jaren bijna 20 procent groei te realiseren met een gezonde marge. Klanten kiezen voor toegevoegde waarde, niet alleen voor het product. Het is dus niet voor niets dat onze moederorganisatie open staat voor onze visie: die Hollanders doen iets dat kennelijk werkt, laten we daar toch maar eens naar luisteren.”

Frank Achterbosch: “Succesverhalen helpen om nieuwe ideeën te implementeren. Twee keer per jaar praten alle servicemanagers over de best cases. Dan komen ze enthousiast terug en zegt hun directeur: leuk, en nou weer aan het werk. We hebben een matrix-organisatie. Mijn collega van de landenorganisatie gaat met hetzelfde verhaal naar de directie. Als je het als team met elkaar eens bent, sta je sterker en voorkom je eilandvorming.”

Coen Jeukens: “Een strategische positie heeft al met al tijd nodig, en persoonlijke vaardigheden zijn essentieel. Je moet de toegevoegde waarde aantonen met succesvolle business cases. De servicemanager moet leren verkopen, moet het zich eigen maken, om gladde verkooppraatjes te voorkomen. Hij moet zijn positie opeisen. Het is afhankelijk van de top of hij die positie ook kan vervullen. Als je iemand mee hebt in de top, kan het snel gaan.”

Kortom, het gaat om:

  1. De persoon
  2. De toegevoegde waarde
  3. Het verkopen
  4. Positie opeisen
Het zwaard met daar omheen met de klok mee de ‘CSO’s’ Henk Passchier, Coen Jeukens Frank Achterbosch, Bart van Luijk, Roeland Staal en Bert van Bilsen.

Gepubliceerd in Service Magazine editie april 2010

De vooraankondiging.