Product as a Service

When we need light, we buy a bulb. When we need a hole, we buy a drill. It is so engrained in our thinking to own products whilst we actually need the outcome. More and more we see upstart businesses cater to this “new” demand. They sell a product as a service (PAAS). How are you preparing your organisation to sell your product as a service?

“We move water”

At the After:Market 2016 event in Wiesbaden a German manufacturer of pumps introduced his company with the words “we move water”. With those simple words he set the stage for his PAAS business model. Selling the pump is not his goal; it is a means to start an outcome-based discussion with his client. In doing so he enters in a conversation where he truly understands what drives his customer.

“If you make a fantastic long lasting products, how do you earn money when the market is saturated?”

Because the conversation goes beyond the pump, he has created a new business model where he earns money with moving water. The additional benefit is for the environment. Instead of designing your product for repeat sales you will wind down a track where you deliver outcome at a minimal material/ energy footprint.

Transforming legacy business is possible

Understanding the effort it takes to transform a legacy business, University of Cambridge professor Andy Neely asked the panel of the Field Service Summit 2017 in Warwick what successful transformation examples should encourage others to follow suit. Both Boeing and Philips demonstrate you can have best of both worlds. They serve customers in a hybrid model. Via one business unit customers can buy the product in a legacy CAPEX/ OPEX mode. Via another business unit customers can buy the output/ outcome of the product. Depending on his propensity, a customer can choose between a jet engine and a “power by the hour” propulsion solution or a bulb and a “pay per Lux” illumination solution.

“Do you need a bulb or are you in need of light?”

Dialogue inset is a freely edited transcript of VPRO Tegenlicht documentary “don’t own, enjoy” November 8th, 2015 (Dutch). A variant of the message in English can be found here.

Why should you explore PAAS

It may scare corporate executives and sound very blunt but exploring PAAS is a “do or die” message. If you don’t do it, somebody else will. At best it is your current competition and you can see it coming. For the worst, you will face competition from newcomers starting with a clean slate.

Record labels were so focussed on holding to their CD product revenue stream and deliberated so long on legal download options, they were decimated by services like Spotify.

How do you assess your organisation?

“Products are meant to deliver a solution.”

Using a more positive approach: the more you understand how the outcome of your products generates value to your customer the more you establish yourself as long term partner in both a profitable and sustainable way.

Where to start

In the example of Philips Lighting, a small team beyond the radar of product based business model executives designed the “pay per Lux” solution. Upon demonstrated success with a launching customer the new PAAS solution was put in the spotlight.
Setting up a sandbox environment with servitisation minded people is essential, as you will be in for a paradigm shift:

  • When you sell Outcome there is no title passage of the Product. This means the product remains on your balance sheet.
  • As supplier you will be responsible for and remain in control of all CAPEX and OPEX cost components.
  • You need to understand your customer to define a “pay per use” earnings model.

Understanding cost

In the Philips Lighting dialogue the customer asks for a Design, Build, Finance, Maintain and Operate solution. This DBFMO framework can be used to understand total cost of ownership.

Design and Build lead to the commissioning of a Product. Maintaining the Product safeguards the Output of the Product. Operating the Output provides an Outcome. The Outcome generates Value.

Maintain and Operate are stated in terms of OPEX. When adding Finance services to your portfolio, you can transpose Design and Build CAPEX into OPEX too.


With PAAS the total cost of ownership shifts from customer to supplier. As a result the supplier is incentivised to throw in all his expertise to continuously optimise product, output and outcome.

In order to make pay per use profitable all cost elements of DBFMO need to be designed in unison. Call it design-for-operate. Where design-for-service supplements design-for-manufacturing, design-for-operate augments the former two.

“Business models based on breaking products should not be accepted”

Pay per use

Where design-for-operate drives towards minimising waste and cost, engineering the right pay per use model determines your revenue. This is where entrepreneurship and partnership kicks in.

Pay per use is a bi-directional handshake between supplier and customer that takes it to the next level compared to a typical sales-purchasing relationship. Instead of a cost/ revenue conversation about products and output your dialogue will evolve into an outcome based profit/ value handshake.

Your customer will help you define the pay per use drivers. If you really understand his business and you are confident in the capabilities of your own organisation to generate outcome that makes your customer succeed, your customer will be inclined to enter into a partnership to make you succeed as well. As a result de pay per use drivers will be fair, sustainable and durable to both parties.

Don’t own, enjoy

Ownership comes with responsibilities. Why should a customer have to carry the risk whilst the supplier is the expert in both understanding and influencing risk. A PAAS model is the ultimate form of “back to core business”. The supplier managed DBFMO, the customer uses the outcome to generate value. In return the customer pays for use.

Does pay per use really work for both parties or do words like partnership, fair and sustainable sound altruistic? The IT industry does give us insight into what is to come. Because SAAS solutions are available for consumers as well, first hand experience is changing our perceptions, attitude and decision-making regarding cost and value.

Published in Field Service News issue #xx (July/August 2017 and website

What service managers should know about sales

Service is probably the single largest contributor to an organisations profit margin. Service has the most lasting and trustworthy relationships with customers. Still, in the board it is a sales game. If service wants to lead, it has to understand sales.

In the boardroom

Corporate Challenge
Corporate Challenge

Let us be witness of a business plan review meeting:

  • Exhibit A: our targets are more ambitious than our current performance.
  • Exhibit B: we face increased competition, increased customer volatility and shorter product life cycles leading to declining market share and diminishing attach rates.

Now suppose the CEO invites you, the field service manager, to pitch a solution to this non-sustainable situation. Are you prepared? Will your message and vocabulary resonate with the board members?

For as long as I can remember, field service managers bring a message of reality. About healthy and sustainable profit margins. About attach rates and trusted relationships.

What do you think the sales manager brought forward as solution? A message of hope: “if we introduce a new model, add a new feature or drop the price, we will regain market share”.

“When it comes to choice, a message of hope prevails over one of reality.”

What makes the clock tick?

The ugly truth of corporate economics: it’s all about sales and success is measured in revenue figures. Add to that the sales perception that after-sales does not exist without an initial sale and you know the picking order is set. To complete the picture, factor in mind that most CEO’s have a sales background.

“Sales first, then after-sales.”

Sales targets

Sales is a big numbers game. Product hero’s playing with capital expenditures. Going for the win is putting in a peak performance in a short period of time, balancing effort and reward. Asking sales to include Opex related propositions in the sale does sound altruistic considering that doing so complicates, lengthens and may jeopardise the sale.

What about profitability? In the sales mind-set profitability is not a driver or performance indicator. Not because they don’t care, far from that. Because in most customer organisations the decision making unit for both Capex and Opex are different entities optimising their own silo.

“Profitability, who cares? Certainly not sales.”

Funnelling leads

Sales vocabulary uses words like suspect, prospect, lead and qualification. Elias Lewis has put these words in context in 1898 when he conceived the sales funnel. This funnel is engrained in every sales process. It is in the DNA of sales people to convert leads into a sale.

“What we need? Leads, more leads and qualified leads.”


One of the most important steps in the sales process is the qualification of a lead. Here sales balances effort with reward. When service starts feeding the funnel, it is crucial to know the difference between a lead in the eyes of a field service engineer and a lead according to sales.

In the eyes of sales service-leads are a big bag of small peanuts. Converting those requires a lot of effort with small reward. For sales to follow-up on service-leads, those leads need enrichment and qualification.

Window of opportunity

Though the clock ticks sales, typical sales solutions to the corporate challenge fail to reverse declining market share or do so at the expense of profitability. In both cases the course is not sustainable.

This is good news as it provides the opening for the field service manager to come forward with his ideas.

“Growing sales is an operational process. Growing your business is changing your business model.”

Find the right tune

Although ideas have been voiced for many years at field service conferences, they will be new for sales once rephrased in sales vocabulary. It will become a customer touch points game with roles for hero’s and ambassadors. It is the perseverance of sales to get to a customer on board. It is the caring mindset of service to keep a customer happy. It is their joint effort to come up with new business.

“Find the right mix between sales DNA and a service heart to develop new business.”

How will sales react? As long as the field service manager doesn’t gloat over his profit contribution and trustworthy customer relationships … and sales can stay in the lead, then sales will go along.

“Field service managers can lead by following.”

Published in Handy Little Book for service Managers (edition 2017) and website

Demand generation: A Groundhog day experience

The profit contribution of services compared to product profits has been the subject of many workshops over the past decade. Still, achieving a true shift in sales focus is a “Groundhog day” experience writes Coen Jeukens, Service Contract Manager, Bosch Security Systems

At the Copperberg April 2016 UK Field Service Summit service industry experts had their own groundhog day experience when discussing the “Demand generation” topic: what can the service manager do to go beyond the daily break-fix mode towards cross and upselling.

In five consecutive rounds the same discussion was reiterated varying the contributing industry experts. The individual rounds revolved around common convictions like:

  • Should we dilute customer trust created by service engineers with potential alienation when stepping into a commercial role;
  • Service is about helping customers, not selling to customers;
  • Service and sales have different counter parts and decision making units;
  • What is a meaningful incentive for service people to spot sales revenue and vice versa;
  • Service and sales people have different DNA.

When looking at the discussions at an aggregate level, demand generation is possible when taking the following recommendations to heart:

  • Use service engineer more as a brand ambassador than sales-lite;
  • Empower service engineer to become a hero on site;
  • Incentivise customer feedback instead of monetizing prospects/ leads;
  • Feed customer feedback into marketing function;
  • Creation of a “product” development function for services;
  • As service manager, do not boast yourself as being a profit centre, but emphasise your contributing role in co-creation with sales.

The service engineer as brand ambassador

Comparing the amount of customer touch points and level of client trust, service engineers do have an edge over sales representatives. Though it sounds tempting to dual use service engineers as sales-lite, don’t do it.

Engineers gain their stature through technical competence and stamina to prolong the operational performance of a piece of equipment. As such the engineer is the perfect ambassador for brand loyalty.

Engineers gain their stature through technical competence and stamina to prolong the operational performance of a piece of equipment. As such the engineer is the perfect ambassador for brand loyalty.

In analogy with politics, the ambassador is an important player in a multi-faceted sales game: the ambassador provides intelligence, sales translates intel into leads and deals, while fencing the ambassador’s neutrality.

When contemplating to add a sales role to service engineers, do balance the risk and reward. Bear in mind that from a decision-making unit (DMU) perspective the service engineers’ counterpart is the end user and not the asset owner/ buyer. At best the end user will decide on OPEX matters.

When it comes to CAPEX the end users’ role diminishes to that of influencer.

Hero on site

Other reasons not to mingle sales and service objectives are the differences in DNA and aspirations. A sales representative strives to become trusted business advisor in order to generate long-term revenues.

A service engineer by default has a long-term relationship, a high level of trust and an advisory role. The service engineer wants to be the hero on site, he wants to be able to help.

As a hero on site and brand ambassador, the service engineer can use his stature to open doors and generate leads on two levels:

  • OPEX leads: consumables and wear & tear components
  • CAPEX leads: generate demand for new offerings

Empowerment is the key on both levels:

  • OPEX leads: It is easy for a service engineer to convince an end- user to buy small maintenance related components. It makes him a hero if he can supply and install them right away. Any “delay” in conversion of lead into sales not only deteriorates the sales momentum, it also affects the hero status of the engineer.
  • CAPEX leads: In his default mode, the service engineer will try to fix the existing equipment compared to suggesting a replacement or new buy. When hinting towards the latter, the service engineer puts his hero status at risk because the conversion of the lead into a sale falls outside his control. Nothing is more deadly for a hero than raising an expectation he can’t deliver.

Incentivise customer feedback

Frequent customer touch points and a high level of trust put your service engineer in a unique position to be the eyes and ears of your organisation. Capitalising on that position requires a multi-tired approach.

In analogy with the concepts of “big data”, capturing the sensory output of the service engineer is step one. The interpretation of that data into a lead is step two. The conversion into a sale is step three.

When the collection of data is driven by an intended use for sales, you may not only miss out on many subtleties of customer feedback, but also bias the observation with short-term gains.

Apart from asking your service engineer to collect specific data that is not in his DNA, you may also risk the neutrality of your ambassador/ hero.Ideally you may incentivise your service engineers to collect customer intelligence and feedback regardless of its conversion into sales.

Feed marketing

Information collected by service engineers is a valuable addition to the data input of your marketing function. Once in your marketing process it augments existing data and will result in better quality leads.

Better leads are more prone to be picked up by sales. Follow up by sales will make the service engineer feel taken seriously.

Not only will this boast his hero on site stature, he will also use his trust with the customer to make him decide positively on the sale.

Knowing service engineers have access to high quality and individual customer intelligence, using that information may also inspire you to rethink the workings of marketing.

Markets are less homogeneous than a decade ago. New technologies and the growing importance of customer experience will even further individualise customer behaviour.

Services development function

Acknowledging declining profit margins and fierce competition on products, transitioning to a more customer/ services centric earnings model is the logical way to go. The customer intelligence and feedback from your ambassadors and heroes will become vital in understanding his needs.

Where your products development department can tell you everything about your products and their roadmap, any service engineer can tell you how your customers use those products and how customers experience their use.

The combination of product and its use open up new sales opportunities. As use is the dominant factor, the appearance of the offering is customer specific.

Setting up and embedding a services development function in your organisation will enable you to add service revenue streams in an efficient manner.

Your service engineers will be the prime suppliers of input to your service development function. Similarly to proving input to your marketing function, the engineer and customer will feel appreciated when they receive feedback that their information is taken seriously.

Service as contributing centre

In achieving demand generation, adding sales roles and goals to the service department may sound as a logical thing to do. The profit contribution promise may even tempt you further.

Apart from the considerations in the previous paragraphs, beware that the creation of a secondary sales channel does invoke competition between the sales and service department. A competition that more likely will emphasise differences and prejudice than seeking the common ground.

Success lies in positioning your service department as a contributing centre. Let sales be in the lead. Use the traction of the sales department to get organisational and CEO buy in.

Make sales the internal hero by feeding them with high quality service engineer data. Empower your service engineer and make him the external hero.

As finishing touch, invest in a service marketing and services development function. Sales and service seek the commonality and acknowledge each other’s strength.

Published in Field Service News issue #13 (July/August 2016 and website

De belofte van een serviceleader

Klanten willen vandaag de dag niet louter service en reparatie. Ze verwachten dat recht wordt gedaan aan de waarde die een product voor hen heeft. Dat vereist van de servicemanager dat hij zijn operationele processen op de schop neemt en zich ontwikkelt tot een strategisch leider die de taal spreekt van het managementteam.


Tijdens elk servicecongres of Zwaardgesprek hoor je wel een servicemanager verzuchten dat de bijdrage van hun afdeling aan de omzet enorm, zo niet doorslaggevend is, maar dat ze daarvoor niet de waardering krijgen die ze verdienen van het topmanage- ment. En na elk evenement onder gelijk- gestemden gaan de servicemanagers naar huis met het optimistische gevoel dat ze het vanaf nu heel anders gaan doen. Om er de volgende dag achter te komen dat de praktijk weerbarstiger is en de rest van de organisatie gewoon op de oude voet doorgaat.


Coen Jeukens van Bosch Security Systems hoort deze geluiden al 15 jaar en signaleert dat er weinig verandert. ”We blijven in cirkels praten.”

Dat komt volgens hem vooral doordat servicemanagers in een andere wereld leven en een andere taal spreken dan het commerciële managementteam. “Servicemanagers hebben gelijk als ze zeggen dat hun bijdrage aan de omzet groot is: op de verkoop na dragen ze het meeste bij aan de winst van de onderne- ming. Maar kennelijk komt die boodschap niet over. Dat komt ook omdat de CEO vaak een onbegrensd vertrouwen heeft in de verkoopdirecteur. Het managementteam is gevoeliger voor de belofte van groeiende verkopen dan van de realiteit van aftersales cijfers. Net als bij verkiezingen mooie beloftes kiezers meer aanspreken dan de keiharde werkelijkheid.”

Het heeft in zijn ogen echter weinig zin om als servicemanager in die ‘Calimero’-houding te blijven hangen. En omdat het makkelijker is om zelf te veranderen dan anderen, moeten servicemanagers zelf het voortouw nemen: “Je doet spannende dingen, je kunt hogerop komen, maar kom uit die stoel.”

Oftewel, de servicemanager moet een omschakeling maken in denken en doen en uitgroeien tot een echte serviceleader.

“Iemand koopt een lamp niet omdat hij een lamp wil maar vanwege het licht. Als je dat als uitgangspunt neemt, dan dwing je de organisatie anders naar kosten te kijken. Dan staat niet het product maar de waarde van het gebruik centraal.”


Wat onderscheidt een serviceleader van een servicemanager?

Als een servicemanager iemand is die bestaande processen zo goed mogelijk wil managen, dan staat een service- leader juist voor verandering. Een serviceleader treedt uit zijn comfortzone en verandert de processen vanuit een lange termijn visie op de markt en de organisatie. Hij kijkt dus met een andere blik naar de organisatie en weet anderen in dat proces mee te nemen.

Om deze switch te maken, zijn meer strategi- sche en salesvaardigheden nodig, niet in de laatste plaats om zich te verkopen binnen het managementteam en eenzelfde positie te verwerven. ”If you want to be a duck, quack like a duck”, illustreert Jeukens.

Die rol is niet per definitie voor iedereen weggelegd. Veel servicemanagers hebben een technische achtergrond en zijn gefocust op het leveren van de hoogst mogelijke kwali- teit. Niet voor niets, daar worden ze immers op afgerekend. Bovendien staat een service- leader niet alleen voor de taak om in zijn eigen organisatie de operationele processen te veranderen, hij moet zijn passie en visie ook met anderen delen en hen overtuigen, stelt Jeukens. Artikels schrijven, deelnemen aan discussiebijeenkomsten, spreken op congres- sen: het hoort er allemaal bij. “Die vaardig- heden zitten niet bij iedereen in het DNA”, geeft Jeukens toe, “al kun je wel het nodige aanleren.”

Verandering markt

Thomas Igou: “Een bedrijf dat competitief wil blijven, moet echt een ander businessmodel gaan hanteren.”

Nu is erkenning door het topmanagement niet het belangrijkste argument om op het hogere C-level te functioneren. Van groter belang is dat de markt dat vereist. De consumentenmarkt verandert immers onmiskenbaar. Het gaat steeds minder om het product en reparatie en veel meer om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de klant. “Je moet de waarde van een product voor de klant herkennen en daarnaar handelen”, aldus Jeukens.

“Iemand koopt een lamp niet omdat hij een lamp wil maar vanwege het licht, een venti- lator om de koeling, een alarmsysteem voor de veiligheid. Dus moet je zorgen dat er altijd licht, koeling en veiligheid is, los van het fysieke product. Als je dat als uitgangspunt neemt, verander je de spelregels fundamen- teel, dan dwing je de organisatie anders naar kosten te kijken. Dan staat niet het product maar de waarde van het gebruik centraal.” Jeukens heeft met die overtuiging bij Bosch Security Systems het verdienmodel weten te veranderen van product naar waarde gedreven. Hierdoor is de serviceomzet in vijf jaar tijd met 290% toegenomen, zonder noemenswaardige groei van de productport- folio of het klantenbestand.

Ander businessmodel

“Een bedrijf dat competitief wil blijven, moet echt een ander businessmodel gaan hanteren en zijn organisatie daarop aanpassen”, vult Thomas Igou, editorial content director bij Coppenberg Events aan.

Deze organisatie organiseerde afgelopen oktober voor de tiende keer het internationale high level aftermarket & servicecongres. Igou bekijkt dan ook van buitenaf de ontwikke- lingen in de sector. “Als een serviceafdeling het repareren van defecte spullen en onder- houd centraal stelt, dan ligt de focus op de negatieve kanten van het product in plaats van op de positieve kant van wat het oplevert. Maar kijk bijvoorbeeld naar Spotify en Über. Zij begrijpen de behoefte aan gepersonali- seerde muziek en om snel en goedkoop van een plek naar de andere te komen. Dat facili- teren ze. Het middel is voor de klanten minder belangrijk, zolang de dienst maar functio- neert. Zij hanteren geen prijsmodel maar een waardemodel.”
Dat kun je doortrekken naar andere bedrijfs- takken. Fabrikanten van kopieerapparaten zijn daar een goed voorbeeld van, aldus Jeukens. “Zij zijn als eerste begonnen om de machines te verhuren. Wil zo’n leaseconstructie renda- bel zijn, dan moet je wel weten wat de klant precies nodig heeft, dan moet je weten hoe en waarvoor hij kopieën maakt.”

“Het gevolg is dat je niet wacht tot een product kapot gaat,” vervolgt Igou, “maar dat je voorkomt dat het apparaat kapot gaat door preventief onderhoud en door adviezen op maat te geven. Dan word je een partner van de klant.”

Van after- naar presales

“In feite volstaat de Engelse term aftersales niet meer”, meent Jeukens.
“Want als je het goed invult, ben je bezig met presales of additionele sales. De competitie tussen sales en service is in mijn ogen achter- haald. Zolang je over ons en zij blijft praten, kom je niet verder. Als je service beschouwt als instrument dat waarde creëert voor de onderneming, stuw je de verkoop omhoog. Want klanten zijn best bereid te betalen voor een dienst die veel verder gaat dan het simpele product. En met die belofte kun je bij het management wel aankomen.”

Stapsgewijze aanpak

Hoe krijg je een veranderingsproces op gang? Igou weet uit tien jaar ervaring dat na een congres over service leadership de deel- nemers vol vertrouwen zijn om het helemaal anders te gaan aanpakken, maar dat dat niet meevalt als ze eenmaal weer terug zijn op de werkvloer. “Dan zijn ze weer alleen en lopen ze tegen muren op”, aldus Igou,

“Wat nodig is, is een combinatie van compe- tentie, houding, vaardigheden en psycho- logie. In elk geval werkt een stapsgewijze doorvoering van veranderingen beter dan meteen een nieuwe strategie in te voeren. Dan haakt iedereen meteen af. Verandering is een marathon, geen sprint.”

In vier stappen van manager naar leiderschap

  1. Doe ideeën op – leer van de ervaringen van andere serviceleaders. Dat kan op congressen maar ook virtueel. Leer van hun succesverhalen maar vooral ook van hun teleurstel- lingen.
  2. Kweek vertrouwen – verandering is eng, dus zorg dat je er zelf in gelooft. Je moet een innerlijke wil hebben om te veranderen. Het gaat niet om het succes maar het feit dat je het in gang zet: make it happen.
  3. Spreek dezelfde taal als het managmentteam – Wil je succes hebben, dan moet je eerst degenen met de meeste invloed opsporen en hen aan jouw kant zien te krijgen.
  4. Verspreid de boodschap – Beloof dat de verbetering van het operationele proces de verkoop opstuwt.

Gepubliceerd in Service Magazine editie april 2016

Aanbestedingen: een complexe materie

Een gezond bedrijf zal altijd proberen om ook andere opdrachtgevers te werven, naast alleen het werken voor het ‘vaste klantenbestand’. Om nieuwe opdrachten binnen te krijgen, wordt veelal ingetekend op aanbestedingen, in de hoop de opdracht gegund te krijgen. Dit onderwerp stond deze keer ter discussie in ons traditionele ‘Zwaardgesprek’ in het Veranderhuis in Doorn.

Twee partijen, één prijs

Hoe kun je als servicemanager deelgenoot worden van het  besluitvormingsproces, wanneer het om grote uitgaven gaat, vraagt Coen Jeukens zich af.

Want daar wringt nu net het schoentje. Die besluitvorming vindt meestal plaats door de financieel deskundigen, die nu niet bepaald de personen zijn die de meeste ervaring hebben in de – technische – praktijk.

Als verkoper heb je te maken met twee inkopende partijen, zegt hij. “Je hebt de grote inkoper en de gebruiker. Soms maak je verlies op de verkopen, maar haal je dat terug door de winst uit het onderhoud. Hierin moet je een balans vinden. Je moet denken volgens Opex (Operating Expenditures) en Capex (Capital Expenditures). Breng dus niet alleen de vaste kosten rekening, maar denk ook goed na over de variabele kosten die je in de contractperiode kunt verwachten.”

De toegevoegde waarde

Volgens Peter Gerritsen is het belangrijk om ‘partner te worden van je opdracht- gever’.

“Processen zijn in de praktijk niet altijd op elkaar uitge- lijnd. Je moet zoeken naar de toegevoegde waarde in de keten, waarbij je de opdrachtgever met de juiste dienstverlening en service- aspecten specifiek ontzorgt. In een aanbesteding kan de klant vragen naar respons- tijden, maar dat is niet altijd de beste deal”, vindt hij.

“In een dialoog kan blijken dat de eindgebruiker soms meer gebaat is bij service- differentiatiekeuzes, zoals hersteltijd en/of beschik- baarheidsgaranties.”

Goedkoop dealen

Eric Steffers meent dat het al dan niet aan- besteden van een klus afhankelijk is van de branche. Zo heb je de ‘zekerheidszoekers’, die gegarandeerd willen dat zij altijd – bijvoorbeeld – een lift kunnen gebruiken.

“Dan kun je een aanbieder hebben die je een product levert dat in beginsel een hoge uptime heeft, maar hoe is het over tien jaar?”, vraagt Erwin Koster zich af. “Ben je na vijf jaar aan een vervanging toe of heb je regelmatig downtime, dan is een opdrachtgever daar niet gelukkig mee. Ziekenhuizen bijvoorbeeld kiezen voor zekerheid en beslissen dus niet alleen op basis van de prijs.”

De overheid wordt als voorbeeld genoemd van een organisatie die meestal maar twee of drie jaar vooruit kijkt. Zij kunnen dan trots melden dat ze dit jaar ‘goedkoop’ hebben kunnen inkopen.


In de periode dat Gerritsen bij Philips werkte, merkte hij dat het bedrijf de servicedienstverle- ning wilde clusteren en als een integraal totaalpakket wilde aanbesteden. Zoals tegen- woordig steeds meer contracten worden geof- freerd als een contract in de vorm van TFM (Total Facility Management) of IFM (Integrated Facility Management), waarbij er wordt ge- werkt met SLA’s (Service level agreement) op de aangeboden integrale diensten.

Hierbij zijn total cost of ownership (TCO-) en life cycle cost (LCC-) denken belangrijke pijlers. Als de aanbesteder denkt en handelt volgens TCO, kunnen servicemanagers de te behalen voordelen in Opex ‘verrekenen’ met de Capex.

Gaat de klant enkel voor de laagste Capex, dan komt de servicemanager met zijn Opex niet eens aan het woord.

Belangrijk daarbij is dat klanten te maken hebben met slechts één aanspreekpunt en dat je als bedrijf niet te maken hebt met honderden leveranciers.

“Bij Philips had je vroeger een veelvoud aan toeleveranciers. Dat hebben ze nu terug
weten te brengen naar een serviceprovider die een overzichtelijk aantal gekwalificeerde toeleveranciers aanstuurt. Dit bevordert de bestuurbaarheid en transparantie binnen de servicedienstverlening en scheelt aanzienlijk in de omvang van organisatie en contracten.”

Nood aan een eenduidige interpretatie

Soms is een dialoog, alvorens de aan- besteding wordt gedaan, helemaal niet mogelijk. Bedrijven kunnen lijsten invullen waaraan de opdrachtgever punten geeft.

Het is belangrijk om ‘partner te worden van je opdrachtgever’.


Jeukens vindt dat je in zo’n geval moet zorgen dat je bovenaan de lijst komt met je puntentelling: “Als je bovenaan de lijst komt, kun je vervolgens in gesprek met de opdrachtgever. Dan kun je je profileren.”

Gerritsen meent dat je in een aanbestedingstraject scherp moet kijken naar tegenstrijdigheden in terminologie en de duidelijkheid van de behoeftestelling. “De inter- pretatie hiervan moet vooraf eenduidig worden gemaakt in een dialoog tussen opdrachtgever en poten- tiële opdrachtnemer. Het venijn zit ’m hierbij dus in de start. Veelal wordt hiervoor een kans-risicodossier opgesteld, mede met als doel de bid/no bid beslissing goed te kunnen onderbouwen.”

De kleurrijke kamer ‘The 50’s’ wijst de bezoekers erop dat zij hun successen moeten vieren.

How, what and why

Jeukens kan daarin mee gaan. “Hoe, wat en waarom? Elk van deze vragen moet je door- gronden bij de klant. Daarbij moet je vooral focussen op het waarom!”

Koster: “Zit de klant op de hoe, benadruk dan het onderscheidend vermogen van je organi- satie. Zit de klant op de why, werk dan aan het opbouwen van partnership en investeer in de relatie/toekomst. Een klant zoekt een partner voor een zekere toekomst vol innovatie en optimalisatie van dienstverlening en dat tegen een gunstige TCO. Een what-klant zit dan weer enkel op de Capex.”

Jeukens: “De klant heeft vaak ‘hoofdpijn’ door de complexiteit van techniek. Heb je een why- relatie met de klant, dan kun je de klant op dat vlak ontzorgen. ‘Technik fürs Leben’, zeggen wij altijd.”

Knikkers of KPI’s

Over het algemeen wordt beoordeeld op de ‘knikkers’. Hoe kun je daar met een aanbeste- ding verschil in maken, vraagt Bob van den Heuvel zich af.

Koster meent dat het verhaal begint vóór de aanbesteding. “Vraag je af wat je écht wilt en wat je KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) zijn. Als een KPI zorgvuldig is gedefinieerd, kun je daarop sturen. Als er een onhaalbare of onwenselijke KPI opgenomen staat in een aanbesteding, dan krijgt de aanbesteder niet wat hij wenst. Juist door advies te geven vóór de aanbesteding, kun je ervoor zorgen dat de KPI’s zijn afgestemd op de behoeftes van de opdrachtgever”, stelt hij.

“Hierbij is het van groot belang de opdracht- gever volledig te informeren over de huidige en toekomstige mogelijkheden. Profileren als innovatieve en betrouwbare leverancier is van groot belang.”

Gerritsen haakt hierop in: “Is een KPI onjuist gedefinieerd doordat bijvoorbeeld het effect van je handelen als opdrachtnemer pas na twee jaar is terug te meten, dan ligt een proactieve dialoog over dit onderwerp met je opdrachtgever voor de hand. Natuurlijk moet deze informatie dan ook aan de andere partijen in het aanbestedingstraject bekend worden gemaakt. Dit betreft ook het financiële aspect. Het is fijn om een opdracht te scoren, maar als blijkt dat het financieel niet juist uitkomt door
bijvoorbeeld het verifiëren van de opgegeven conditiestatus van installaties middels de NEN 2767 en het bepalen van het meerjarenbudget, heb je als opdracht – nemer en opdrachtgever alsnog op termijn een gezamenlijk probleem. Veelal moet dit alles binnen drie maanden na ingaan van het contract onderling zijn bepaald en opgelost.”


Sales en service moeten daarin samenwerken en op één lijn liggen. Als de service en beschikbaarheid niet toereikend zijn, kan sales wel punten willen scoren, maar dan gaat het niet goed”, zegt Steffers.

“Niet in alles kun je de beste zijn, maar je kunt wel gezamenlijk de klant bedienen.”

Gerritsen wijst ook op het gevaar als je een klus samen met andere toeleveranciers wilt realiseren. “De bepaling van een ‘make or buy’-strategie en de procentuele verdeling hiervan kan van cruciaal belang zijn voor een succesvol contract. Er hoeft maar één ‘dissident leveran- cier’ te zijn en alles kan tegenlopen bij het nakomen van je integrale contractuele afspraken.”

Toch menen de aanwezigen dat je wel moet samenwerken en dat dat in de toekomst zeker een toegevoegde waarde heeft. Steffers noemt als voorbeeld de synergie tussen de liftmonteur, de copiermonteur en de koffie- apparatenmonteur. “Alle drie moeten op locatie komen en het hele pand doorlopen. Voeg de klussen samen, en je hebt eenmaal voorrijdtijd en er loopt maar één persoon door het pand. Wellicht vindt de klant dit ook veel prettiger dan al die verschillende poppetjes over de vloer.”

Let wel, meent Koster: “Bij clustering van services moet het belangrijkste uitgangspunt het optimaliseren van de dienstverlening zijn, en niet slechts het verlagen van de kosten. Het afbreukrisico van één aanspreekpunt is groot als er op bepaalde vlakken kennisgebrek is.”


“Het verhaal begint vóór de aanbesteding”, meent Erwin Koster (l).

Waar je als opdrachtnemer goed op moet letten, is dat je een realistische afspraak maakt met je klant. Het voorbeeld wordt genoemd van een toeleverancier die door het strak voorgeschreven KPI-regime niet meer aan zijn diensten kon verdienen. Het personeel mocht bijvoorbeeld niet meer pauzeren. “Dan heb je als hoofdaannemer een kritische onder- grens overschreden”, vinden de managers.

Aandacht voor innovatie

In de wereld van de techniek is innovatie een must. Maar ziet de klant deze meerwaarde wel? Steffers en Koster noemen een mooi voorbeeld van innovatie. Zij weten dat spraakverbinding in een lift gewoon is, maar dat de techniek tegenwoordig meer mogelijk- heden biedt.

“Mensen die in een lift vastzitten, hoeven niet meer te wachten tot de monteur komt. Zij kunnen via moderne apparatuur direct contact hebben met de ‘monteur op afstand’. Die komt in beeld en kan mensen voorbereiden op wat er gaat gebeuren. Bijvoorbeeld door te zeggen: ‘Schrik niet, de lift gaat nu een klein beetje omhoog.’ Tevens kunnen op afstand aanpassingen aan de installatie worden gedaan en meldingen op een scherm worden getoond. Dit is van toegevoegde waarde voor opdrachtgevers en geeft veel vertrouwen.”

Gepubliceerd in Service Magazine editie april 2015

(on)terecht profit centre aspiraties

Service is een winstgevende bedrijvigheid. Met marges van meer dan 40 procent is het voor bedrijven aanlokkelijk om de koers te gaan verleggen. Een portfolio die historisch gedomineerd is door producten, verschuift zo richting service. Deze trend kan ook doorslaan in onterechte profit centre aspiraties.

Profit centre mantra

Afgaande op de jaarlijkse NVSM servicemonitor zou je een ander beeld krijgen: het aantal bedrijven dat aangeeft zijn service- organisatie ingericht te hebben als een profit centre schommelt sinds 2005 rond de tweederde. Het is de vraag of deze cijfers een weergave zijn van de werkelijkheid of dat zij een beeld geven van de wenssituatie; het profit centre als ultieme model.

Reactie op cost centre

De profit centre gedachte is te verklaren als een reactie op het decennia lang een cost centre zijn. Service was een kostenpost
en ging ten laste van de winst. Service was geen bewuste keuze, maar een noodzakelijk kwaad. Service was lastig en omgeven door negatieve emoties. Gevangen in het cost centre model wisten servicemensen dat ze belangrijke, complexe en winstgevende activiteiten uitvoeren. In de hang naar erkenning klinkt profit centre dan heel aanlokkelijk.

Bouwen aan een eigen toko

Om als een profit centre de eigen broek op te kunnen houden dient de serviceorganisatie zelfstandig keuzes te kunnen maken over zowel omzet als kosten. De crux zit vooral in de realisatie van de omzet; de serviceorganisatie zal een eigen verkoopapparaat moeten opzetten met een eigen marketingstrategie. Door zelf servicediensten aan te bieden en deze ook zelf te realiseren ben je de baas van je eigen marge. Zo ontstaat een eigen toko met zelf gedefinieerde KPI’s waarop gestuurd gaat worden. En juist in die voortvloeiende eigen koers, daar wringt ‘m de schoen.

Horizontale processen

Vanuit de klant bezien is de discussie over het zijn van een profit centre een non-issue. De klant heeft er immers belang bij dat
hij geholpen wordt vanaf productoriëntatie tot en met afdanken daarvan aan het einde van de levenscyclus. Ongeacht of dat wordt uitgevoerd door een verkoop-, productie-, distributie- en/ of serviceorganisatie. Als communicerende vaten zal deze ene organisatie af en toe een veer moeten laten voor de ander. Zo kan bijvoorbeeld een mid-life-upgrade negatief uitpakken voor de verkoop van nieuwe producten, maar aan de andere kant kan het een positiever effect hebben op klanttevredenheid en de bijdrage aan de winst.

Contributing centre

De gulden middenweg tussen cost en profit centre is
het contributing centre. Dit is een vorm die zowel recht doet aan de (winst)bijdrage van de serviceorganisatie, als aan de afhankelijkheid die de serviceorganisatie met de rest van het bedrijf heeft. Het contributing model is ook wederkerig; alle organisaties binnen uw bedrijf moeten ten dienste staan van het geheel.


Alle emotie ten spijt, de serviceorganisatie gaat niks veranderen aan het feit dat zij ‘after’ sales is. Ook niet dat het verkopen van producten sexier wordt geacht dan het leveren van service. Wel kan de serviceorganisatie, met de grootste bijdrage aan de winst, haar plek in het bestuur van het bedrijf opeisen en daardoor mede de koers bepalen. Door nu keuzes te maken kan de servicemonitor er in 2015 heel anders uitzien.

Gepubliceerd in Service Magazine editie october 2011