Month: March 2022

Digitale transformatie in de field service operatie, hoe komt het samen?

Door: Luuk Timmermans, Practice lead Field Service bij Appsolutely en Coen Jeukens, VP Global customer transformation bij Servicemax.

18 november 2021 stond ons live evenement over Digitale transformatie in de field service operatie gepland. Door corona is het helaas niet doorgegaan. Doel van het evenement was om te inspireren met klantvoorbeelden uit de praktijk en kennis van experts uit het werkveld. Om de mooie verhalen die waren voorbereid toch met jullie te kunnen delen hebben we deze, de afgelopen twee maanden, met jullie gedeeld in de webinars met Guidion en Reinier Haga Medisch Diagnostisch Centrum. Vandaag is ook het verhaal van ServiceMax gepubliceerd in deze video. Doel van dit blog is om, over de drie verhalen over digitale transformatie heen, te delen wat ons is opgevallen.

Luuk Timmermans

Terugkijkend op de webinars en video zijn er een aantal dingen die mij zijn opgevallen en die ik interessant vind om te benoemen. 

Om te beginnen herken ik mij helemaal in de constatering in de video van Coen dat klanten tegenwoordig veeleisender en mondiger zijn. Er wordt een pro-actieve houding verwacht van dienstverleners. Dit is het geval in de context van complexe assets die worden verkocht en assets die als een dienst worden verstrekt aan de klant. Dan wordt bijvoorbeeld verwacht dat de dienstverlening proactief is en assets voorspelbaar presteren. Maar dit geldt ook als er sprake is van meer transactionele diensten en de klant verwacht dat er bijvoorbeeld proactief gecommuniceerd wordt over de dienstverlening en eventuele afwijkingen op gemaakte afspraken. Deze ontwikkelingen in de verwachtingen liggen ten grondslag aan de noodzaak om te digitaliseren voor organisaties als Guidion en Reinier Haga Medisch Diagnostisch Centrum.

Waarde & Zichtbaarheid

Er zijn natuurlijk meer waardedrijvers zoals bijvoorbeeld kostenreductie en omzetstijging. Uiteindelijk is, zoals Coen aangeeft in zijn video, zichtbaarheid en controle over producten, medewerkers en producten de sleutel om op elk van deze onderdelen succesvol te kunnen zijn. RHMDC in het webinar en Nilfisk laten zien dat aan de voorkant deze relatie niet altijd aantoonbaar en kwantificeerbaar is. En dat starten met digitale transformatie uit geloof in de noodzaak zonder harde onderbouwing zich terugbetaalt in resultaten die aan de voorkant verwacht waren, maar ook met waardevolle resultaten die niet verwacht waren. Zo biedt het inzicht in de staat van de assets van RHMDC commerciële kansen die niet waren voorzien. 

Ben je geïnteresseerd in meer klantvoorbeelden waarin inzicht randvoorwaardelijk vanuit commercieel perspectief is? Kijk dan eens naar deze klantcase van Schneider Electric.

Mensgerichte aanpak & duurzaam resultaat

Niet alleen klanten verwachten meer, maar medewerkers ook. De aanpak van Guidion en RHMDC hebben overeenkomsten in de mensgerichte aanpak. Beiden laten zien dat het zorgvuldig betrekken en meenemen van alle stakeholders randvoorwaarde is voor succes. Bij Guidion doen ze dat door bij de inrichting van de digitale oplossingen niet alleen te kijken naar de beleving van de klant in een ‘klantreis’ maar ook met de medewerker vanuit een ‘medewerkerreis’. Ook bij RHMDC zaten de gebruikers zelf aan het stuur om aan te geven hoe de inrichting van de oplossing hun werk leuker en makkelijker kan maken. Uit beide voorbeelden spreekt de overtuiging dat duurzaam resultaat voor het bedrijf voortkomt uit een mensgerichte aanpak.

Coen Jeukens

Wat overduidelijk opvalt in alle serviceverhalen, is dat het mensenwerk is. Zoveel mensen, zoveel wensen. Dat uit zich enerzijds in een stroming om processen te willen standaardiseren. Om daarmee mate van controle en efficiency bereiken. Anderzijds is er een stroming van situationeel maatwerk. Daarmee inhakend op een gevoel van autonomie en eigenheid. Dit werd mooi verwoord door Guidion. Zij werken met verschillende klantprofielen waarbij de workflow per profiel kan verschillen. 

Klant 360, Workforce 360 en Asset 360

ServiceMax heeft in 2019 een onderzoek laten uitvoeren door Forrester om uit te zoeken wat de bouwstenen zijn van een serviceorganisatie. Naast de overduidelijke Klant 360 komen daar de Workforce en de Asset 360 bij. 

In de verhalen van Guidion en RHMDC worden mooie voorbeelden gegeven van Workforce 360. Het maakt namelijk nogal een verschil of je workforce interne mensen, contractors of ZPP-ers zijn. Dit uit zich in de mate van controle, zichtbaarheid en inzetbaarheid die je over je workforce hebt. En vergeet ook niet de kwaliteit, loyaliteit en mate waarin je workforce je visitekaartje is.

In de video van ServiceMax is veel aandacht gegeven aan de Asset 360. De gedachte erachter: je moet wel weten welke producten er bij een klant staan, in welke staat die zich bevinden en hoe ze worden gebruikt om doelgericht service te kunnen verlenen. Heb je een 360 graden zicht op de asset, dan stelt die zichtbaarheid je in staat om zowel efficiënt te zijn langs de kosten-as, als wel effectief te zijn langs de commerciële-as. 

Customer Intimacy

Wat mij al 29 jaar grijpt in het servicevak is de mengelmoes van harde cijfers zoals kostenreductie en omzetgroei en zachte indicatoren als klanttevredenheid en beleving. Evenzo de spanning tussen controle en autonomie. In alle drie de presentaties zien wij dit terugkomen. Toen Youp van ’t Hek in 2010 van leer trok vanwege een service-akkefietje over het mobieltje van zijn zoon, bleek dat iedereen een mening en verwachting had over wat service zou moeten zijn. In dat jaar ben ik Youp op een congres tegengekomen en heb aan hem gevraagd: “Je had overduidelijk een verwachting, was die verwachting ook in lijn met het serviceniveau waarvoor je had betaald?”. En daar zit hem nu vaak de kneep. Kan je die verwachting managen? En welke tools/processen heb je daarvoor nodig? In 2010 was Youp heel mondig en zocht hij meerdere kanalen om zijn verhaal te vertellen. Anno 2022 kunnen serviceorganisaties beschikken over tools en processen om contextuele service te verlenen… en om Youp van repliek te voorzien.

Met het delen van bovenstaande observaties en verbanden tussen de webinars van Guidion, Reinier Haga MDC en de video van ServiceMax hebben we een poging gedaan een relatie te leggen en de rode draad te schetsen tussen de verschillende onderdelen. Net zoals dat normaal in je eigen gedachten plaats zou hebben gevonden als je het live evenement in zijn oorspronkelijke vorm had kunnen bijwonen. We hopen dat daarmee dit blog een waardevolle samenvatting geeft van hetgeen aan de orde is geweest en zien er naar uit komend jaar een vergelijkbaar evenement weer live te kunnen organiseren.

Deze blog is als origineel gepost op de website van AppSolutely.

How do you know you are making money on your service contracts?

In my previous life I sold service contracts for a large OEM. Like many service executives, I was proud of profit margins in the range of 40-60%. But when I talked to my CFO, the numbers didn’t compute in the bigger organisational picture. Let me take you on a narrative of planned versus actual contract profitability and how I gained control over my margin contribution.

Reactive margin contribution

It is still early in the new fiscal year. I have good hopes of making my numbers. Of course I know I have a few ‘high maintenance’ customers. At the same time I have a few ‘cash cow’ service contracts. They will balance out, I’m confident. 

Fast forwarding to the last quarter of the year. Am I still that confident? Obviously I have more insights into my year-to-date cost. Did everything pan out as expected? What options do I have in the remaing weeks of the year to make my numbers?

What I am trying to say. No matter how good my predictions and projections were, actual performance has a tendency to differ from planned performance. Maybe less on aggregate level, but certainly on individual customer or contract level. 

I want to speak the same language as my CFO to better align with the corporate agenda.

It was my ambition to be more in control. Not to depend on reactive and aggregate margin contribution, but to be proactive and predictive on individual customer/ contract level. 

Defining the selling price

When I started selling service contracts I had to brush up my sales 101. How do I define the seling price of my service contracts. I had three paradigms at my disposal.

  • Selling price = Cost plus Margin (aka Cost Plus)
  • Margin = Selling price minus Cost
  • Cost = Selling price minus Margin

If I had full visibility on cost and I had the upper hand in the commercials, then cost plus would work for me. My reality was that cost was more of a guesstimate. Rearding the margin, we had internal margin objectives. But in the commercial arena we often had to give in. This led to the acceptance of the second equation. Margin was not a driver but a result. Margin was reactive. 

Expanding on the narrative in the first paragraph: in the last quarter of the fiscal year the CFO would become vocal using the third equation. If the selling price was an unalterable fact and the margins were falling low, then only available option was to cut my cost.

I want to get ahead of the game to deliver predictable margin contribution.

Influence cost while you can

I went back to my drawing board. How shall I construct my service contracts such that I can monitor all three variables: cost, revenue and margin? In addition I implemented the basic financial concept of planned versus actual and outlook in my service execution process.

After having had my service menucard conversation with my customer, I would cost all those entitlements, resulting in the sum of planned cost. When the contract went into service-delivery mode I would keep a tally on the actual cost. If actual cost develops in a bandwidth of say 10% or planned cost, I knew I would deliver on the expected margin.

Beyond the actual cost development, modern day service execution tools also provide visibility of future service activies. Thus you can create a cost outlook as well. Now you have all the info to make the right decision in real-time, protecting your margins.

Predictive margin contribution

Why all this fuss? Apart from my personal and service domain motivation, my CFO told me loud and clear: I dislike surprises, I want predictability. If only I could cater to the CFO’s wants, maybe I could get access to budget to mature my processes.

I knew I was probably the single largest margin contributor to my companies result. Maybe more out of luck than by design. If only I could invest in tools that would give me that control and predictability.

Better and competitive pricing

Beyond the CFO persona I want to highlight role and importance of the Service-Sales persona. Setting the selling price for a service contract is a subtle process. Price pressure is prevalent in pretty much every sales cycle. The Service-Sales persona needs handles to balance revenue versus margin contribution.

Asset owners want maximum uptime at lowest operational cost.

When my cost insights were on guesstimate level, cost plus did occasionally result in non-competive price points. When my cost guesstimate was too low, my margin took a hit. When I started monitoring the actual margin, I got a good idea if I had priced my service contract ‘fairly’. Deliberately I’ve put the word fairly between quotes. High margins may be good for my bottom line, but from a customer perspective high margins may not be sustainable. Margin insights were an absolute must have for me when renewing/ renegotiating my service contracts.

This article is published on Diginomica and Field Service Digital.

Field service works better when supply chain and service execution work together

An effective supply chain for parts is a crucial part of a successful field service operation. How much time does your technician spend on finding and receiving the correct spare parts? What is the impact to your customers when those parts are not available? What should you do with the defective, left-over and unused parts after the job?

These questions are a compound of conversations I have with customers when doing ride-alongs on service call-outs. They may sound pretty operational, but the implications are significant. Think about higher costs, loss of productivity, unnecessary capital tied up in inventory, repeat visits impacting uptime and customer satisfaction, lost residual material value and negative impact on your circularity goals. There is a lot to be gained from effectively managing your parts. To do this, you need to integrate your supply chain and service execution functions.

Not sold yet? Let’s dig further Into why you should integrate these functions and how it can benefit the business.

Why connect service and supply chain?

In many transformation journeys the initial focus is often on optimising labour to increase the productivity of both the technicians in the field as well as the supporting roles in the front and back office.

But optimisation does not end with labour. There are two very good reasons to accelerate supply chain integration into your service execution:

  1. You need a combination of consumables, spare parts and labour to maintain and fix non-digital products-equipment and assets.
  2. Your CFO will tell you that parts are the second largest cost component after labour.
  3. Having the right parts at the right time and place also optimizes labour productivity.

Though consumables and spare parts are intertwined with the labour component, supply chain integration and optimisation are habitually postponed until phase two of a digital transformation. But even if spare parts costs are second to labour, the implications of not having supply chain integrated into your service execution process are substantial for multiple personas and justify inclusion in phase one.

How does this impact technicians?

In many organisations, supply chain is a separate function with Its own business processes and tooling, resulting in a disconnect with service execution. I’ve seen technicians using email, whatsapp and Excel to order parts and to keep track of forward and reverse logistics. I’ve seen duplicate entry, swivel chair processes and multi-disconnected-tooling. In those situations, the technician works for the tool instead of the tool working for the technician.

If it were up to technicians, having an integration between service execution and supply chain would be high on their wish list. It would make their life easier and would help them in becoming the hero on site.

Can service and supply chain resolve conflicting goals?

From a supply chain perspective there is an ambiguity regarding the necessity for holding inventory. Financially, inventory is tied-up capital, and you want to reduce that. On the other hand, you need inventory to meet contractual response times and uptime commitments.

In contrast, service leaders can easily articulate the need for spare parts. But those same leaders find it difficult to determine how much. Supply chain leaders typically have a year-over-year target to reduce inventory. Sounds conflicting? Maybe not with modern and integrated tooling.

Here’s what have we learnt from the ride-along — if supply chain has access to the ‘raw’ requisitioning, consumption and return data from the technicians, supply chain can do better inventory planning as well as optimise the forward and reverse logistics flows.

In the end you’ll have multiple winners when labour and parts work in unison:

  • Customer — higher first time fix and less downtime.
  • Technician — less admin, track & trace visibility of parts, guidance for returns.
  • Service leader — less parts leakage, higher parts accountability, higher CSAT.
  • Supply chain — insight in true consumption, more leadtime visibility (less expediting).
  • CFO — less purchase of non-consumed parts, lower inventory, less scrap, less logistics cost.

Supply chain and service have many different projects and priorities, but it is in the best interest of your engineers, customers and CFO to integrate your supply chain and service function in the first phase of your digital transformation.

For more on the benefits of connecting service and supply chain, check out What Value Does Asset Data Hold for the Supply Chain?

This article is published on Diginomica.