Category: Nederlands

Door: Luuk Timmermans, Practice lead Field Service bij Appsolutely en Coen Jeukens, VP Global customer transformation bij Servicemax.

18 november 2021 stond ons live evenement over Digitale transformatie in de field service operatie gepland. Door corona is het helaas niet doorgegaan. Doel van het evenement was om te inspireren met klantvoorbeelden uit de praktijk en kennis van experts uit het werkveld. Om de mooie verhalen die waren voorbereid toch met jullie te kunnen delen hebben we deze, de afgelopen twee maanden, met jullie gedeeld in de webinars met Guidion en Reinier Haga Medisch Diagnostisch Centrum. Vandaag is ook het verhaal van ServiceMax gepubliceerd in deze video. Doel van dit blog is om, over de drie verhalen over digitale transformatie heen, te delen wat ons is opgevallen.

Luuk Timmermans

Terugkijkend op de webinars en video zijn er een aantal dingen die mij zijn opgevallen en die ik interessant vind om te benoemen. 

Om te beginnen herken ik mij helemaal in de constatering in de video van Coen dat klanten tegenwoordig veeleisender en mondiger zijn. Er wordt een pro-actieve houding verwacht van dienstverleners. Dit is het geval in de context van complexe assets die worden verkocht en assets die als een dienst worden verstrekt aan de klant. Dan wordt bijvoorbeeld verwacht dat de dienstverlening proactief is en assets voorspelbaar presteren. Maar dit geldt ook als er sprake is van meer transactionele diensten en de klant verwacht dat er bijvoorbeeld proactief gecommuniceerd wordt over de dienstverlening en eventuele afwijkingen op gemaakte afspraken. Deze ontwikkelingen in de verwachtingen liggen ten grondslag aan de noodzaak om te digitaliseren voor organisaties als Guidion en Reinier Haga Medisch Diagnostisch Centrum.

Waarde & Zichtbaarheid

Er zijn natuurlijk meer waardedrijvers zoals bijvoorbeeld kostenreductie en omzetstijging. Uiteindelijk is, zoals Coen aangeeft in zijn video, zichtbaarheid en controle over producten, medewerkers en producten de sleutel om op elk van deze onderdelen succesvol te kunnen zijn. RHMDC in het webinar en Nilfisk laten zien dat aan de voorkant deze relatie niet altijd aantoonbaar en kwantificeerbaar is. En dat starten met digitale transformatie uit geloof in de noodzaak zonder harde onderbouwing zich terugbetaalt in resultaten die aan de voorkant verwacht waren, maar ook met waardevolle resultaten die niet verwacht waren. Zo biedt het inzicht in de staat van de assets van RHMDC commerciële kansen die niet waren voorzien. 

Ben je geïnteresseerd in meer klantvoorbeelden waarin inzicht randvoorwaardelijk vanuit commercieel perspectief is? Kijk dan eens naar deze klantcase van Schneider Electric.

Mensgerichte aanpak & duurzaam resultaat

Niet alleen klanten verwachten meer, maar medewerkers ook. De aanpak van Guidion en RHMDC hebben overeenkomsten in de mensgerichte aanpak. Beiden laten zien dat het zorgvuldig betrekken en meenemen van alle stakeholders randvoorwaarde is voor succes. Bij Guidion doen ze dat door bij de inrichting van de digitale oplossingen niet alleen te kijken naar de beleving van de klant in een ‘klantreis’ maar ook met de medewerker vanuit een ‘medewerkerreis’. Ook bij RHMDC zaten de gebruikers zelf aan het stuur om aan te geven hoe de inrichting van de oplossing hun werk leuker en makkelijker kan maken. Uit beide voorbeelden spreekt de overtuiging dat duurzaam resultaat voor het bedrijf voortkomt uit een mensgerichte aanpak.

Coen Jeukens

Wat overduidelijk opvalt in alle serviceverhalen, is dat het mensenwerk is. Zoveel mensen, zoveel wensen. Dat uit zich enerzijds in een stroming om processen te willen standaardiseren. Om daarmee mate van controle en efficiency bereiken. Anderzijds is er een stroming van situationeel maatwerk. Daarmee inhakend op een gevoel van autonomie en eigenheid. Dit werd mooi verwoord door Guidion. Zij werken met verschillende klantprofielen waarbij de workflow per profiel kan verschillen. 

Klant 360, Workforce 360 en Asset 360

ServiceMax heeft in 2019 een onderzoek laten uitvoeren door Forrester om uit te zoeken wat de bouwstenen zijn van een serviceorganisatie. Naast de overduidelijke Klant 360 komen daar de Workforce en de Asset 360 bij. 

In de verhalen van Guidion en RHMDC worden mooie voorbeelden gegeven van Workforce 360. Het maakt namelijk nogal een verschil of je workforce interne mensen, contractors of ZPP-ers zijn. Dit uit zich in de mate van controle, zichtbaarheid en inzetbaarheid die je over je workforce hebt. En vergeet ook niet de kwaliteit, loyaliteit en mate waarin je workforce je visitekaartje is.

In de video van ServiceMax is veel aandacht gegeven aan de Asset 360. De gedachte erachter: je moet wel weten welke producten er bij een klant staan, in welke staat die zich bevinden en hoe ze worden gebruikt om doelgericht service te kunnen verlenen. Heb je een 360 graden zicht op de asset, dan stelt die zichtbaarheid je in staat om zowel efficiënt te zijn langs de kosten-as, als wel effectief te zijn langs de commerciële-as. 

Customer Intimacy

Wat mij al 29 jaar grijpt in het servicevak is de mengelmoes van harde cijfers zoals kostenreductie en omzetgroei en zachte indicatoren als klanttevredenheid en beleving. Evenzo de spanning tussen controle en autonomie. In alle drie de presentaties zien wij dit terugkomen. Toen Youp van ’t Hek in 2010 van leer trok vanwege een service-akkefietje over het mobieltje van zijn zoon, bleek dat iedereen een mening en verwachting had over wat service zou moeten zijn. In dat jaar ben ik Youp op een congres tegengekomen en heb aan hem gevraagd: “Je had overduidelijk een verwachting, was die verwachting ook in lijn met het serviceniveau waarvoor je had betaald?”. En daar zit hem nu vaak de kneep. Kan je die verwachting managen? En welke tools/processen heb je daarvoor nodig? In 2010 was Youp heel mondig en zocht hij meerdere kanalen om zijn verhaal te vertellen. Anno 2022 kunnen serviceorganisaties beschikken over tools en processen om contextuele service te verlenen… en om Youp van repliek te voorzien.

Met het delen van bovenstaande observaties en verbanden tussen de webinars van Guidion, Reinier Haga MDC en de video van ServiceMax hebben we een poging gedaan een relatie te leggen en de rode draad te schetsen tussen de verschillende onderdelen. Net zoals dat normaal in je eigen gedachten plaats zou hebben gevonden als je het live evenement in zijn oorspronkelijke vorm had kunnen bijwonen. We hopen dat daarmee dit blog een waardevolle samenvatting geeft van hetgeen aan de orde is geweest en zien er naar uit komend jaar een vergelijkbaar evenement weer live te kunnen organiseren.

Deze blog is als origineel gepost op de website van AppSolutely.

Klanten willen vandaag de dag niet louter service en reparatie. Ze verwachten dat recht wordt gedaan aan de waarde die een product voor hen heeft. Dat vereist van de servicemanager dat hij zijn operationele processen op de schop neemt en zich ontwikkelt tot een strategisch leider die de taal spreekt van het managementteam.

Appreciate

Tijdens elk servicecongres of Zwaardgesprek hoor je wel een servicemanager verzuchten dat de bijdrage van hun afdeling aan de omzet enorm, zo niet doorslaggevend is, maar dat ze daarvoor niet de waardering krijgen die ze verdienen van het topmanage- ment. En na elk evenement onder gelijk- gestemden gaan de servicemanagers naar huis met het optimistische gevoel dat ze het vanaf nu heel anders gaan doen. Om er de volgende dag achter te komen dat de praktijk weerbarstiger is en de rest van de organisatie gewoon op de oude voet doorgaat.

Calimero

Coen Jeukens van Bosch Security Systems hoort deze geluiden al 15 jaar en signaleert dat er weinig verandert. ”We blijven in cirkels praten.”

Dat komt volgens hem vooral doordat servicemanagers in een andere wereld leven en een andere taal spreken dan het commerciële managementteam. “Servicemanagers hebben gelijk als ze zeggen dat hun bijdrage aan de omzet groot is: op de verkoop na dragen ze het meeste bij aan de winst van de onderne- ming. Maar kennelijk komt die boodschap niet over. Dat komt ook omdat de CEO vaak een onbegrensd vertrouwen heeft in de verkoopdirecteur. Het managementteam is gevoeliger voor de belofte van groeiende verkopen dan van de realiteit van aftersales cijfers. Net als bij verkiezingen mooie beloftes kiezers meer aanspreken dan de keiharde werkelijkheid.”

Het heeft in zijn ogen echter weinig zin om als servicemanager in die ‘Calimero’-houding te blijven hangen. En omdat het makkelijker is om zelf te veranderen dan anderen, moeten servicemanagers zelf het voortouw nemen: “Je doet spannende dingen, je kunt hogerop komen, maar kom uit die stoel.”

Oftewel, de servicemanager moet een omschakeling maken in denken en doen en uitgroeien tot een echte serviceleader.

“Iemand koopt een lamp niet omdat hij een lamp wil maar vanwege het licht. Als je dat als uitgangspunt neemt, dan dwing je de organisatie anders naar kosten te kijken. Dan staat niet het product maar de waarde van het gebruik centraal.”

Serviceleader

Wat onderscheidt een serviceleader van een servicemanager?

Als een servicemanager iemand is die bestaande processen zo goed mogelijk wil managen, dan staat een service- leader juist voor verandering. Een serviceleader treedt uit zijn comfortzone en verandert de processen vanuit een lange termijn visie op de markt en de organisatie. Hij kijkt dus met een andere blik naar de organisatie en weet anderen in dat proces mee te nemen.

Om deze switch te maken, zijn meer strategi- sche en salesvaardigheden nodig, niet in de laatste plaats om zich te verkopen binnen het managementteam en eenzelfde positie te verwerven. ”If you want to be a duck, quack like a duck”, illustreert Jeukens.

Die rol is niet per definitie voor iedereen weggelegd. Veel servicemanagers hebben een technische achtergrond en zijn gefocust op het leveren van de hoogst mogelijke kwali- teit. Niet voor niets, daar worden ze immers op afgerekend. Bovendien staat een service- leader niet alleen voor de taak om in zijn eigen organisatie de operationele processen te veranderen, hij moet zijn passie en visie ook met anderen delen en hen overtuigen, stelt Jeukens. Artikels schrijven, deelnemen aan discussiebijeenkomsten, spreken op congres- sen: het hoort er allemaal bij. “Die vaardig- heden zitten niet bij iedereen in het DNA”, geeft Jeukens toe, “al kun je wel het nodige aanleren.”

Verandering markt

Nu is erkenning door het topmanagement niet het belangrijkste argument om op het hogere C-level te functioneren. Van groter belang is dat de markt dat vereist. De consumentenmarkt verandert immers onmiskenbaar. Het gaat steeds minder om het product en reparatie en veel meer om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de klant. “Je moet de waarde van een product voor de klant herkennen en daarnaar handelen”, aldus Jeukens.

“Iemand koopt een lamp niet omdat hij een lamp wil maar vanwege het licht, een venti- lator om de koeling, een alarmsysteem voor de veiligheid. Dus moet je zorgen dat er altijd licht, koeling en veiligheid is, los van het fysieke product. Als je dat als uitgangspunt neemt, verander je de spelregels fundamen- teel, dan dwing je de organisatie anders naar kosten te kijken. Dan staat niet het product maar de waarde van het gebruik centraal.” Jeukens heeft met die overtuiging bij Bosch Security Systems het verdienmodel weten te veranderen van product naar waarde gedreven. Hierdoor is de serviceomzet in vijf jaar tijd met 290% toegenomen, zonder noemenswaardige groei van de productport- folio of het klantenbestand.

Ander businessmodel

“Een bedrijf dat competitief wil blijven, moet echt een ander businessmodel gaan hanteren en zijn organisatie daarop aanpassen”, vult Thomas Igou, editorial content director bij Coppenberg Events aan.

Deze organisatie organiseerde afgelopen oktober voor de tiende keer het internationale high level aftermarket & servicecongres. Igou bekijkt dan ook van buitenaf de ontwikke- lingen in de sector. “Als een serviceafdeling het repareren van defecte spullen en onder- houd centraal stelt, dan ligt de focus op de negatieve kanten van het product in plaats van op de positieve kant van wat het oplevert. Maar kijk bijvoorbeeld naar Spotify en Über. Zij begrijpen de behoefte aan gepersonali- seerde muziek en om snel en goedkoop van een plek naar de andere te komen. Dat facili- teren ze. Het middel is voor de klanten minder belangrijk, zolang de dienst maar functio- neert. Zij hanteren geen prijsmodel maar een waardemodel.”
Dat kun je doortrekken naar andere bedrijfs- takken. Fabrikanten van kopieerapparaten zijn daar een goed voorbeeld van, aldus Jeukens. “Zij zijn als eerste begonnen om de machines te verhuren. Wil zo’n leaseconstructie renda- bel zijn, dan moet je wel weten wat de klant precies nodig heeft, dan moet je weten hoe en waarvoor hij kopieën maakt.”

“Het gevolg is dat je niet wacht tot een product kapot gaat,” vervolgt Igou, “maar dat je voorkomt dat het apparaat kapot gaat door preventief onderhoud en door adviezen op maat te geven. Dan word je een partner van de klant.”

Van after- naar presales

“In feite volstaat de Engelse term aftersales niet meer”, meent Jeukens.
“Want als je het goed invult, ben je bezig met presales of additionele sales. De competitie tussen sales en service is in mijn ogen achter- haald. Zolang je over ons en zij blijft praten, kom je niet verder. Als je service beschouwt als instrument dat waarde creëert voor de onderneming, stuw je de verkoop omhoog. Want klanten zijn best bereid te betalen voor een dienst die veel verder gaat dan het simpele product. En met die belofte kun je bij het management wel aankomen.”

Stapsgewijze aanpak

Hoe krijg je een veranderingsproces op gang? Igou weet uit tien jaar ervaring dat na een congres over service leadership de deel- nemers vol vertrouwen zijn om het helemaal anders te gaan aanpakken, maar dat dat niet meevalt als ze eenmaal weer terug zijn op de werkvloer. “Dan zijn ze weer alleen en lopen ze tegen muren op”, aldus Igou,

“Wat nodig is, is een combinatie van compe- tentie, houding, vaardigheden en psycho- logie. In elk geval werkt een stapsgewijze doorvoering van veranderingen beter dan meteen een nieuwe strategie in te voeren. Dan haakt iedereen meteen af. Verandering is een marathon, geen sprint.”

In vier stappen van manager naar leiderschap

1. Doe ideeën op – leer van de ervaringen van andere serviceleaders. Dat kan op congressen maar ook virtueel. Leer van hun succesverhalen maar vooral ook van hun teleurstel- lingen.
2. Kweek vertrouwen – verandering is eng, dus zorg dat je er zelf in gelooft. Je moet een innerlijke wil hebben om te veranderen. Het gaat niet om het succes maar het feit dat je het in gang zet: make it happen.
3. Spreek dezelfde taal als het managmentteam – Wil je succes hebben, dan moet je eerst degenen met de meeste invloed opsporen en hen aan jouw kant zien te krijgen.
4. Verspreid de boodschap – Beloof dat de verbetering van het operationele proces de verkoop opstuwt.

Gepubliceerd in Service Magazine editie april 2016

Heeft uw klant recht op service en zo ja, waarop dan precies? Is uw klant te verleiden tot het aanschaffen van service met een extra dekking of is hij geïnteresseerd in aanverwante producten en diensten? Keuzes die u ‘aan de voordeur’ kunt beïnvloeden en die grote invloed hebben op de winstgevendheid van uw bedrijf.

Alle kanten op

Zodra uw klant zich met een servicevraag “aan de voordeur” meldt kunt u met die klant nog alle kanten op. Door bewust te sturen kunt u:

• onterechte claims afvangen;
• logistieke kosten verlagen en retourstromen verminderen;
• servicemonteur- en voorrijdkosten verlagen;
• serviceomzet verhogen door meer en uitgebreidere onderhoudscontracten;
• bedrijfsomzet verhogen door verkoop aanverwante producten endiensten;
• klantenbinding verstevigen en klanttevredenheid vergroten.

Voordeel leverancier = voordeel klant

In eerste aanleg zijn de voordelen van sturing voor de leverancier. Mits uitgevoerd met een langeretermijnvisie is een voordeel voor een leverancier uiteindelijk ook een voordeel voor de klant:

• lagere kosten leverancier = lagere kostprijs klant;
• toegevoegde waarde voor klant = omzet voor leverancier;
• hogere tevredenheid klant = garantie voor toekomstige omzet.

Sturen in 3 stappen

U kunt de voordelen van een effectieve servicevoordeur in drie stappen realiseren.

• Het zorgen voor een referentie. Hier speelt uw installed baseeen cruciale rol.
• Het maken van afwegingen. Waar heeft de klant recht op en watgunt u hem.
• Het bepalen van de consequentie van de keuze voor uw afdelingen hele bedrijf.

Stap 1 – de referentie

Om te sturen aan de voordeur heeft u een referentie nodig; informatie over de klant, over zijn geïnstalleerde producten, over de rechten en plichten ten aanzien van garantie en service, over de onderhoudshistorie en over wijzigingen aan de configuratie van het product gedurende de levenscyclus. Al deze informatie slaat u op in uw installed base. Het is zaak deze informatie courant te houden, want u kunt niet afgewogen sturen op incomplete data.

Stap 2 – de afweging

Sturen houdt in dat u afwegingen maakt. Elke keer dat een klant contact met u opneemt via het callcenter of helpdesk weegt u (bewust) tegen elkaar af:

• wat is het formele recht van de klant;
• wat is het verwachtingspatroon van de klant op dat moment; • wat is de storings- en onderhoudshistorie;
• wat zijn de uitvoeringsmogelijkheden van mijn serviceorganisatie op dat moment.

Dit zogenaamde entitlement proces is een mix van a) juridisch recht hebben op, b) relationeel en commercieel gunnen en c) inspelen op de actualiteit van klant en leverancier.

Stap 3 – de consequentie

Sturen aan de voordeur heeft een effect op uw hele organisatie. De criteria die u hanteert om te sturen zullen daarom ook gedragen en ondersteund moeten worden door alle afdelingen in uw organisatie. Immers, zij zullen de belofte van uw keuze waar moeten maken. Van elke keuze moet u weten wat de consequenties zijn.

U stelt uzelf de volgende vragen.

Wat doet mijn keuze met de:

• kosten;
• omzet;
• klanttevredenheid.

Wie wordt geraakt door mijn keuze:

• mijn afdeling;
• een andere afdeling;
• het hele bedrijf;
• de klant.

Op welke termijn zijn de consequenties merkbaar:

• nu direct;
• op de langere termijn.

Goed inzicht in de gevolgen van de keuze en de samenhang daartussen is voor alle partijen van essentieel belang omdat anders afdelingen elkaar gaan tegenwerken.

Wie kent niet het verhaal van de verkoper die een nieuw product verkoopt waarbij de laatste onderhoudsrekening wordt weggestreept terwijl de kosten wel ten laste blijven van de serviceafdeling.

De meest ervaren kracht aan de voordeur

En hoe zit het met uw mensen aan de voordeur? Beschikken
zij over alle relevante informatie? Hebben zij alle middelen en inzicht om de juiste keuze te maken? Wilt u sturen dan dient u de meest ervaren krachten aan de voordeur te zetten. Hier volgen drie voorbeelden.

Minder is meer

Elk reparatieverzoek heeft een eigen verhaal. Zo kan bij aanschaf zijn afgesproken dat de klant recht heeft op reparatie op dezelfde dag. Als uit het gesprek aan de voordeur blijkt dat reparatie op dezelfde dag deze keer niet goed uitkomt, dan kunt u een minder tijdskritische oplossing voorstellen. In dit geval bespaart u kosten en verhoogt u de klanttevredenheid omdat u aansluit op de situatie van de klant. Uw medewerkers moeten wel de discussie aangaan.

Serviceman als verkoper

Indien uw installed base niet up-to-date is kunt u aan de voordeur niet anders sturen dan op aannames. Vooral als de klant historisch gezien “verwend” is zult u vaak ten onrechte kosten maken. Beschikt u wel over de juiste gegevens dan dient uw medewerker aan de voordeur tevens verkoper te zijn. Per geval kan hij overwegen:

• geef ik de reparatie “gratis” of voor een gereduceerde prijs weg;
• bied ik een servicecontract aan met terugwerkende kracht en laat ik de huidige klacht daaronder vallen;
• geef ik een offerte voor het verhelpen van deze eenmalige gebeurtenis;
• bied ik een korting op de aanschaf van een nieuw product;
• kies ik bewust voor een ontevreden klant.

Belofte nakomen

Hoe mensen service ervaren is sterk subjectief. Stel, voor een storing is een onderdeel nodig dat niet voorradig is, terwijl de klant wel betaalt voor een 7×24 uur servicecontract. Het komt er nu op aan hoe uw medewerker aan de voordeur reageert. Zegt deze “zodra het onderdeel er is, sturen we het op” of maakt uw medewerker een nieuwe belofte met de garantie dat deze nagekomen gaat worden. In het laatste geval zal uw medewerker zowel de middelen als vrijheden moeten hebben om uw klant tevreden te stellen.

Voorkant versus achterkant

We hebben gezien dat sturen aan de voordeur vele voordelen kent. Het is daarom opmerkelijk dat de meeste bedrijven vooral oog hebben voor het optimaliseren van de “achterkant”, de uitvoering van service. Waarom energie steken in het verlagen van de reparatie- en/of logistieke kosten wanneer
u deze kunt voorkomen door te sturen aan de voordeur? Oftewel, steek ook energie in de voorkant.

Gepubliceerd in Service Magazine editie april 2010

Op de website van D-Essence kan je verder lezen voor een meer technisch uitgewerkte versie van bovenstaand artikel.

Een gesprek over de rol van contactcenters, de psychologie van de klant en het belang van customerservice.

Aanleiding voor dit gesprek met Dennis Bisschops, Coen Jeukens en Maarten Pruijmboom was een uitzending van het consumentenprogramma Radar, waarin de sales-top van een grote kabelmaatschappij werd geconfronteerd met een zaal vol ontevreden klanten. ‘Een uiterst leerzaam spektakel,’ vonden de drie Managing Partners van het jonge bedrijf Serve2XL.

Waarom?

Maarten: Dit programma liet heel goed zien wat er gebeurt als
je als onderneming het contact met de klant, in dit geval via een callcenter, niet integraal aanpakt, dus als onderdeel van het hele productieproces, maar het als sluitpost beschouwt. En dat gebeurt heel vaak.

Is dat de reden dat bedrijven het aftersalescontact met de klant uitbesteden, of naar Indiase contactcenters afschuiven?
Coen: Soms wel. Er zijn bedrijven, zoals TomTom, die adverteren met het feit dat ze hun klantencontact in eigen beheer houden. Maar ik denk dat het in feite niet heel veel uitmaakt of je een contactcenter zelf bemant of dat uitbesteedt. Het gaat erom dat je nadenkt over de manier waarop je het organiseert en regelt. Om een voorbeeld te noemen: een bedrijf als ASML (producent van machines om chips te maken) moet met haar producten zorgen, steeds de meest geavanceerde techniek te leveren. Als de techniek nog niet helemaal volwassen is, wordt dat in het begin van de levenscyclus bewust gecompenseerd door de serviceafdeling een prominente plaats te geven. Ze overladen de klant als het ware met service.

Maar zo’n model lijkt me toch niet erg geschikt voor een kabelmaatschappij. Hun klanten willen gewoon dat hun tv het doet, en verder geen gezeur.

Dennis: Toch speelt het een rol. Tijdens de uitzending riep één van de kwade kabelklanten in de zaal: ‘Stop nou toch de verkoop van nieuwe producten!’ Klaarblijkelijk hield de afdeling ‘customer support’ geen gelijke tred met de ambitie van het bedrijf. Onder druk van de concurrentie of van de eigen marketingafdeling bleef men blijkbaar allerlei vernieuwingen aanbieden – digitale tv, interactieve diensten, noem maar op. Je kunt dat misschien wel doen, maar dan moet de service aan de klant een integraal deel vormen van de bedrijfsstrategie.

Hoe bedoel je dat?

Coen: Nou, het gaat om vragen als: wat wil je als bedrijf uitstralen? Hoe wil je de klant benaderen? En hoe wil je dat de klant jou benadert? Moet dat tegen minimale kosten, of wordt er voor de service een ruim bedrag uitgetrokken? In feite draait het erom welk imago je wilt uitstralen.

Veel bedrijven stralen voor een ontevreden klant eenvoudigweg uit dat ze aan aftersales zo weinig mogelijk willen uitgeven. Het geld is immers al binnen.

Maarten: Een deel van het probleem zit hem al in de term ‘aftersales’: service nadat het product verkocht is. Een bedrijf moet zich richten op het hele serviceportfolio, dus ook op service aan potentiële klanten, of op service om productaan- kopen te faciliteren. Aftersales is dus te beperkt. Het is beter te praten over ‘customer service’.

Coen: Het is vaak ook zo dat de customer service binnen een bedrijf alleen als kostenpost wordt gezien. Maar je zou zo’n klantcontactmoment ook voor andere dingen kunnen gebruiken: bijvoorbeeld om de klant op additionele producten of diensten te wijzen. Als je dat doet, wordt de klantenservice veel méér dan alleen een kostenpost.

Maarten: Daarbij moet de klant wel het gevoel hebben dat hij en zijn vragen of klachten serieus genomen worden. Mede daarom hebben sommige bedrijven, die hun customer service eerder hadden uitbesteed, die dienst weer in eigen hand genomen. Zoals TomTom, dat Coen al eerder noemde, of HP. In sommige gevallen kan ook een differentiatie naar producten of diensten worden gemaakt, en kan bij de levering van service bij bijvoorbeeld high end- of B2B-producten worden besloten om ook weer fysiek contact met de klant te hebben. Psychologisch heeft dat enorme voordelen.

Terug naar het winkeltje op de hoek en de vertegenwoordiger?

Dennis: In veel gevallen is dat natuurlijk onmogelijk. Maar zelfs als je alleen online of telefonisch contact met de klant hebt,
kun je die zo veel mogelijk persoonlijke aandacht geven. Een goed voorbeeld is Miele. Die hebben een zogenaamd ‘Inspirience Centre’ opgezet, met workshops, demonstraties en adviseurs die langskomen. Maar de aandacht voor de klant begint al aan de telefoon: de medewerker moet het gesprek altijd beginnen met ‘goedemorgen’ of ‘goedemiddag’. Heel simpel, maar dat werkt. Verder wordt bijvoorbeeld, als er een afspraak gemaakt moet worden, éérst aan de klant gevraagd welke tijd hem het beste schikt – ook al is het aantal beschikbare slots natuurlijk beperkt. Dergelijke details zijn psychologisch van het grootste belang.

Coen: Daarom is het ook zo belangrijk dat een klant, als hij onverhoopt de klantenservice opnieuw moet bellen, zijn verhaal niet nog eens moet afsteken. In de uitzending van Radar zag je ook hoe storend mensen dat vonden. Dat vergt misschien wel een aanpassing van je IT-systemen en een flinke investering
in kennismanagement. Maar het is echt onvermijdelijk als je customerservice serieus wilt nemen.

Maarten: De conclusie van zulke overwegingen is, dat een bedrijf het onderdeel service – het aantal verwachte klantvragen, de hoeveelheid retourproducten, noem maar op – geïntegreerd moet meenemen in het planningsproces van de organisatie, de ‘sales and operations planning’ (S&OP). Zo worden de ‘forecasts’ van marketing, sales, productie, logistiek én service daadwerkelijk op elkaar afgestemd.

En je zult het moeten budgetteren, want dat is vaak waar het haasje hoest, denk ik.

Coen: Klopt, dat is vaak een probleem. Zo is een van de belangrijkste performance-indicators waar een contactcenter
op wordt afgerekend de gemiddelde duur van een gesprek. Die moet zo kort mogelijk zijn. Terwijl het natuurlijk van veel groter belang is, dat de klant in één keer goed geholpen wordt. Dat is dan misschien wel iets duurder, maar daarmee voorkom je dat hij nog tien keer moet terugbellen.

Dennis: En dat hij in een tv-programma als Radar terecht komt, maar dat is weer moeilijk in getallen te vangen. Net als in de productie zou je in de service moeten vasthouden aan het ‘First Time Right’-principe. En dat betekent dat je goeie mensen – experts zelfs – aan je servicedesk moet hebben. Daarin moet je investeren, maar dat verdient zich weer terug doordat de klant sneller en beter wordt geholpen.

Maarten: Conclusie: service moet een geïntegreerd onderdeel zijn van de dienst of het product dat je verkoopt.

Gepubliceerd in Service Magazine editie februari 2010