Een gesprek over de rol van contactcenters, de psychologie van de klant en het belang van customerservice.
Aanleiding voor dit gesprek met Dennis Bisschops, Coen Jeukens en Maarten Pruijmboom was een uitzending van het consumentenprogramma Radar, waarin de sales-top van een grote kabelmaatschappij werd geconfronteerd met een zaal vol ontevreden klanten. ‘Een uiterst leerzaam spektakel,’ vonden de drie Managing Partners van het jonge bedrijf Serve2XL.
Waarom?
Maarten: Dit programma liet heel goed zien wat er gebeurt als
je als onderneming het contact met de klant, in dit geval via een callcenter, niet integraal aanpakt, dus als onderdeel van het hele productieproces, maar het als sluitpost beschouwt. En dat gebeurt heel vaak.
Is dat de reden dat bedrijven het aftersalescontact met de klant uitbesteden, of naar Indiase contactcenters afschuiven?
Coen: Soms wel. Er zijn bedrijven, zoals TomTom, die adverteren met het feit dat ze hun klantencontact in eigen beheer houden. Maar ik denk dat het in feite niet heel veel uitmaakt of je een contactcenter zelf bemant of dat uitbesteedt. Het gaat erom dat je nadenkt over de manier waarop je het organiseert en regelt. Om een voorbeeld te noemen: een bedrijf als ASML (producent van machines om chips te maken) moet met haar producten zorgen, steeds de meest geavanceerde techniek te leveren. Als de techniek nog niet helemaal volwassen is, wordt dat in het begin van de levenscyclus bewust gecompenseerd door de serviceafdeling een prominente plaats te geven. Ze overladen de klant als het ware met service.
Maar zo’n model lijkt me toch niet erg geschikt voor een kabelmaatschappij. Hun klanten willen gewoon dat hun tv het doet, en verder geen gezeur.
Dennis: Toch speelt het een rol. Tijdens de uitzending riep één van de kwade kabelklanten in de zaal: ‘Stop nou toch de verkoop van nieuwe producten!’ Klaarblijkelijk hield de afdeling ‘customer support’ geen gelijke tred met de ambitie van het bedrijf. Onder druk van de concurrentie of van de eigen marketingafdeling bleef men blijkbaar allerlei vernieuwingen aanbieden – digitale tv, interactieve diensten, noem maar op. Je kunt dat misschien wel doen, maar dan moet de service aan de klant een integraal deel vormen van de bedrijfsstrategie.
Hoe bedoel je dat?
Coen: Nou, het gaat om vragen als: wat wil je als bedrijf uitstralen? Hoe wil je de klant benaderen? En hoe wil je dat de klant jou benadert? Moet dat tegen minimale kosten, of wordt er voor de service een ruim bedrag uitgetrokken? In feite draait het erom welk imago je wilt uitstralen.
Veel bedrijven stralen voor een ontevreden klant eenvoudigweg uit dat ze aan aftersales zo weinig mogelijk willen uitgeven. Het geld is immers al binnen.
Maarten: Een deel van het probleem zit hem al in de term ‘aftersales’: service nadat het product verkocht is. Een bedrijf moet zich richten op het hele serviceportfolio, dus ook op service aan potentiële klanten, of op service om productaan- kopen te faciliteren. Aftersales is dus te beperkt. Het is beter te praten over ‘customer service’.
Coen: Het is vaak ook zo dat de customer service binnen een bedrijf alleen als kostenpost wordt gezien. Maar je zou zo’n klantcontactmoment ook voor andere dingen kunnen gebruiken: bijvoorbeeld om de klant op additionele producten of diensten te wijzen. Als je dat doet, wordt de klantenservice veel méér dan alleen een kostenpost.
Maarten: Daarbij moet de klant wel het gevoel hebben dat hij en zijn vragen of klachten serieus genomen worden. Mede daarom hebben sommige bedrijven, die hun customer service eerder hadden uitbesteed, die dienst weer in eigen hand genomen. Zoals TomTom, dat Coen al eerder noemde, of HP. In sommige gevallen kan ook een differentiatie naar producten of diensten worden gemaakt, en kan bij de levering van service bij bijvoorbeeld high end- of B2B-producten worden besloten om ook weer fysiek contact met de klant te hebben. Psychologisch heeft dat enorme voordelen.
Terug naar het winkeltje op de hoek en de vertegenwoordiger?
Dennis: In veel gevallen is dat natuurlijk onmogelijk. Maar zelfs als je alleen online of telefonisch contact met de klant hebt,
kun je die zo veel mogelijk persoonlijke aandacht geven. Een goed voorbeeld is Miele. Die hebben een zogenaamd ‘Inspirience Centre’ opgezet, met workshops, demonstraties en adviseurs die langskomen. Maar de aandacht voor de klant begint al aan de telefoon: de medewerker moet het gesprek altijd beginnen met ‘goedemorgen’ of ‘goedemiddag’. Heel simpel, maar dat werkt. Verder wordt bijvoorbeeld, als er een afspraak gemaakt moet worden, éérst aan de klant gevraagd welke tijd hem het beste schikt – ook al is het aantal beschikbare slots natuurlijk beperkt. Dergelijke details zijn psychologisch van het grootste belang.
Coen: Daarom is het ook zo belangrijk dat een klant, als hij onverhoopt de klantenservice opnieuw moet bellen, zijn verhaal niet nog eens moet afsteken. In de uitzending van Radar zag je ook hoe storend mensen dat vonden. Dat vergt misschien wel een aanpassing van je IT-systemen en een flinke investering
in kennismanagement. Maar het is echt onvermijdelijk als je customerservice serieus wilt nemen.
Maarten: De conclusie van zulke overwegingen is, dat een bedrijf het onderdeel service – het aantal verwachte klantvragen, de hoeveelheid retourproducten, noem maar op – geïntegreerd moet meenemen in het planningsproces van de organisatie, de ‘sales and operations planning’ (S&OP). Zo worden de ‘forecasts’ van marketing, sales, productie, logistiek én service daadwerkelijk op elkaar afgestemd.
En je zult het moeten budgetteren, want dat is vaak waar het haasje hoest, denk ik.
Coen: Klopt, dat is vaak een probleem. Zo is een van de belangrijkste performance-indicators waar een contactcenter
op wordt afgerekend de gemiddelde duur van een gesprek. Die moet zo kort mogelijk zijn. Terwijl het natuurlijk van veel groter belang is, dat de klant in één keer goed geholpen wordt. Dat is dan misschien wel iets duurder, maar daarmee voorkom je dat hij nog tien keer moet terugbellen.
Dennis: En dat hij in een tv-programma als Radar terecht komt, maar dat is weer moeilijk in getallen te vangen. Net als in de productie zou je in de service moeten vasthouden aan het ‘First Time Right’-principe. En dat betekent dat je goeie mensen – experts zelfs – aan je servicedesk moet hebben. Daarin moet je investeren, maar dat verdient zich weer terug doordat de klant sneller en beter wordt geholpen.
Maarten: Conclusie: service moet een geïntegreerd onderdeel zijn van de dienst of het product dat je verkoopt.
Gepubliceerd in Service Magazine editie februari 2010