Worden de servicebelangen van een onderneming het beste behartigd met een servicemanager of met een Chief Service Officer? Met die vraag gaf Bart van Luijk de aftrap voor het eerste ‘Zwaardgesprek’, een initiatief van Service Magazine. Rond een zwaard van een voormalig zeilschip discussieerden de heren die op hoog niveau servicemanagement bedrijven. Een kwestie van lange adem, persoonlijke inzet en succesverhalen.
Rond de tafel
- Bart van Luijk – Directeur van DOOR Training & Coaching, trainings- instituut voor servicemanagement
- Coen Jeukens – Managing Partner bij Serve2XL, consultancy & project- management bureau voor servicemanagement en servicelogistiek
- Frank Achterbosch – Vice President Service Supply Chain bij Crawford, Zweedse fabrikant van industriële deuren en laad- en lossystemen voor de transport- en logistieke sector; B2B klanten van eenmansbedrijven tot multinationals
- Hendrik Passchier – Service Director Benelux bij LG Electronics, een Koreaanse fabrikant van consumentenelektronica. Klanten zijn alle retailers van consumentenelektronica
- Bert van Bilsen – Manager Technical Service bij Ricoh Nederland BV, fabrikant van Document Management-systemen; B2B klanten van eenmansbedrijven tot multinationals
- Roeland Staal – Manager Operations bij Bosch Security Projects, leverancier van beveiligingssystemen in de high security-markt voor ondermeer grote industriële ondernemingen en overheden
Coen Jeukens: “Het gaat om het verschil tussen een manager en een leider. Een servicemanager zorgt voor een kosteneffec- tieve serviceorganisatie. Een leider heeft de mogelijkheid om te sturen en kan, bouwend op de kracht van onderhoudsorga- nisatie, additionele services verkopen om de klanttevredenheid te verbeteren. Zoals een Chief Financial Officer verdient ook de Chief Service Officer een plek op het hoogste niveau.“
Roeland Staal: “De belangrijkste vraag is of je als servicemanager strategisch meedenkt in het beleid, de organisatie helpt vooruit te komen. Wij zijn er in Nederland in geslaagd om service op de kaart te zetten en medebepalend te zijn voor het beleid. We zien een beweging om service als een eigen unit in de organisatie een toonaangevende plaats te geven. Het besef groeit dat service niets iets is dat je er even bijdoet.”
Hendrik Passchier: “Afgelopen zomer was de hele Koreaanse board van LG over met zo’n 16 C-level managers. Of ook een CSO haalbaar is, is afhankelijk van de industrietak. Als je een paar keer per jaar contact hebt met je klanten kun je ook andere diensten verkopen. In de B2C-markt zit service gewoon bij de garantie. De klant moet bepalen wat hij aan service wil, dat moet je niet opleggen.”
Bert van Bilsen: “In de B2B-markt is service een duidelijk onderdeel van de portfolio. De afgelopen jaren is onze positie veranderd, van noodzakelijk kwaad naar een afdeling met toegevoegde waarde. We hebben ons eigen marketingbudget en generen onze eigen inkomsten. Soms vindt de verkoopafdeling dat we hun aanpak doorkruisen, maar soms zien ze dat het hun ook mogelijkheden biedt. We hebben vier keer zoveel engineers als verkopers. Het is ongelofelijk hoeveel contactmomenten en marktinformatie dat oplevert.”
Frank Achterbosch: “Voor mij is het ondenkbaar dat service niet op boardniveau zou zitten. Is service wel het juiste woord? Het gaat erom het probleem van de klant op te lossen, eventueel processen over te nemen en die te integreren in de bedrijfs- voering. Alles draait bij Crawford om de klantrelatie. Ik ben medebepalend voor het beleid. Service is strategisch, Sales is uitvoerend. Dat is een proces van tien jaar geweest. Crawford is een typisch Zweeds bedrijf met een sterke productiecultuur, terwijl het leeuwendeel van de winst uit service komt. De rol van ambassadeur is uitermate belangrijk. Dat is niet per se afhankelijk van de persoon, maar je moet continu op de pijnpunten wijzen en analyses maken. Je moet de feiten op tafel leggen totdat men zich afvraagt: waar zijn we mee bezig?”
De servicemanager moet waarmaken wat de accountmanager belooft.
Roeland Staal: “Ook de accountmanager heeft een rol in het totale relatiebeheer en levert toegevoegde waarde. De accountmanager moet in staat zijn service te verkopen, en niet alleen deuren openen en vervolgens weer naar de volgende relatie gaan. Maar zeker niet iedere accountmanager heeft daar voldoende aandacht voor. Service richt zich op de lange termijn. Het gaat om het vinden van de juiste balans.”
Frank Achterbosch: “Accountmanagers, zelfs internationale ‘key account managers’, weten alles van producten, maar weinig van de klant en de processen.”
Hendrik Passchier: “Met een productlevenscyclus van drie maanden is het moeilijk om aan klantenbinding te doen. Als je met heel veel retailers en distributeurs werkt, speel je een heel ander spelletje. Je moet je op een bepaalde manier positioneren: als er iets gebeurt dan nemen wij het over.”
Is het topmanagement wel voldoende servicebewust?
Roeland Staal: “Onze divisiedirecteur is zeker servicebewust. Onze moederorganisatie in Duitsland komt nu ook in beweging. Dat bewustzijn kost de nodige tijd. Klanten die er genoeg van hadden dat wij wel bepaalden wat goed voor hen is, zeiden: zou het niet eens goed zijn als wij dat zelf aangaven? Daar is door de hoofddirectie van Robert Bosch al eind jaren 90 veel werk
van gemaakt. Wij Nederlanders binnen het concern hebben dat op onze manier uitgediept. Elk jaar organiseren we een klantenforum met onze top-20 accounts en vragen we wat zij belangrijk vinden zodat wij daar vorm aan kunnen geven. De uitkomsten koppelen we terug. Dat betekent dat je je kwetsbaar moet opstellen, maar daar krijg je veel goodwill voor terug. En daar stellen wij onze servicestrategie ook op bij.”
Bert van Bilsen: “Ik zie het als een constante uitdaging om toegevoegde waarde te leveren. Als je als Serviceorganisatie toegevoegde waarde levert, gaat de slinger vanzelf naar de andere kant. De directie staat ervoor open, maar dat is wel op basis van inhoud. Ik ben er van overtuigd dat de dienstverlening in lijn moet zijn met de verwachtingen van de klant.”
Roeland Staal: “Het gaat er niet alleen om of je aan de afspraken voldoet. De markt en de klanten veranderen en daar moeten wij een rol in spelen. De relatie moet door de jaren heen standhouden. Je moet als leverancier een proactieve rol spelen in het behoud van je klanten en de drive hebben om altijd twee procent meer te leveren dan de klant van je verwacht.”
Als iemand meedraait op strategisch niveau, moet dat vervolgens vertaald worden naar de serviceafdelingen in de landenorganisaties.
Frank Achterbosch: “Het begint aan de top. Per land moet het geaccepteerd of geadopteerd worden. Wij zijn een klein radertje dat een groot wiel in beweging moet krijgen. Je drukt het er niet even doorheen.”
Bert van Bilsen: “Je moet de tijd nemen om het te vertalen naar landen. Anders ga je klakkeloos overnemen zonder dat je het je eigen hebt gemaakt. Dan draai je het los.”
Hendrik Passchier: “Het hoofdkantoor is natuurlijk ver weg. Als de focus op C-Level op service is gericht, verandert het ook bij de uitvoering. Als ze in de top in Korea nu een beslissing nemen, wordt dat morgen wereldwijd uitgevoerd.“
Hoe gevaarlijk is het als je de aanval kiest, dat je sneuvelt zoals Bonifacius?
Bert van Bilsen: “Vernieuwen gaat verder dan een strategisch plan, het komt ook aan op daden. Vernieuwen kost je de kop niet. Maar als je het niet waarmaakt, roep je vragen op.”
Roeland Staal: “Je moet bijna een Bonifatius zijn om de boel om te krijgen. Wij slagen erin, de laatste jaren bijna 20 procent groei te realiseren met een gezonde marge. Klanten kiezen voor toegevoegde waarde, niet alleen voor het product. Het is dus niet voor niets dat onze moederorganisatie open staat voor onze visie: die Hollanders doen iets dat kennelijk werkt, laten we daar toch maar eens naar luisteren.”
Frank Achterbosch: “Succesverhalen helpen om nieuwe ideeën te implementeren. Twee keer per jaar praten alle servicemanagers over de best cases. Dan komen ze enthousiast terug en zegt hun directeur: leuk, en nou weer aan het werk. We hebben een matrix-organisatie. Mijn collega van de landenorganisatie gaat met hetzelfde verhaal naar de directie. Als je het als team met elkaar eens bent, sta je sterker en voorkom je eilandvorming.”
Coen Jeukens: “Een strategische positie heeft al met al tijd nodig, en persoonlijke vaardigheden zijn essentieel. Je moet de toegevoegde waarde aantonen met succesvolle business cases. De servicemanager moet leren verkopen, moet het zich eigen maken, om gladde verkooppraatjes te voorkomen. Hij moet zijn positie opeisen. Het is afhankelijk van de top of hij die positie ook kan vervullen. Als je iemand mee hebt in de top, kan het snel gaan.”
Kortom, het gaat om:
- De persoon
- De toegevoegde waarde
- Het verkopen
- Positie opeisen
Gepubliceerd in Service Magazine editie april 2010
De vooraankondiging.