Category: Service

WK servicelogistiek

Heeft u het al gehoord? Een consortium van bedrijven heeft een ‘bidbook’ opgesteld om het WK Voetbal naar Nederland te halen in 2018. Vanwege het economische belang van dit evenement voor de BV Nederland heeft de Nederlandse regering ingestemd met aanpassing van btw en werknemersbelasting regels. De kansen voor het met succes binnenhalen van dit evenement worden door kenners hoog ingeschat.

Spreekt hier een realist of een fantast? Wat nou als je de woorden ‘WK Voetbal’ vervangt door ‘WK Servicelogistiek’, zou dan een consortium van bedrijven kunnen rekenen op dezelfde voorkeursbehandeling als die door de FIFA wordt gevraagd/geëist?

Harry Been, de voorzitter van het comité dat het WK Voetbal naar Nederland en Belgie probeert te halen, geeft in NOVA een prachtige voorzet: ‘De fiscale toezeggingen aan de FIFA zijn conform de gangbare regels voor internationaal opererende bedrijven.’ Laat nu bij uitstek servicelogistiek uitgevoerd worden door internationaal opererende bedrijven. Tijd dus om naar Den Haag te stappen.

BTW vrijstelling

In NRC Handelsblad van 10 augustus zegt hoogleraar Europees belastingrecht dat de Nederlandse overheid verplicht is om btw te heffen op diensten en producten conform Europees recht. In het ‘bidbook’ geeft de Nederlandse overheid aan dat zij bereid is om de geheven btw later terug te betalen. Dit is een zeer aantrekkelijk precedent voor het consortium WK Servicelogistiek. Dan nemen we graag op de koop toe dat president Obama vindt dat Nederland samen met Bermuda en Ierland behoort tot de grootste belastingparadijzen voor internationaal opererende bedrijven (5 mei 2009).

Geen werknemersbelasting

De Nederlandse overheid geeft ook aan dat zij bereid is om medewerkers van de WK-organisatie vrij te stellen van het betalen van werknemersbelasting. Hier moet  de Nederlandse belastingwetgeving voor worden gewijzigd. Volgens hoogleraar fiscale economie Peter Kavelaars kan dit helemaal niet. Maar het zou mij niks verbazen wanneer de wens om andere Europese landen af te troeven in de race om het WK, Nederland er toe over gaat om de wet te veranderen. Dames en heren van het consortium: volg de media en trek lering uit de FIFA lobby.

Niet exorbitant

In het ‘bidbook’ staan nog veel meer wensen, waarvan gereserveerde rijstroken natuurlijk de ultieme droom is van elk bedrijf met logistieke activiteiten. Ben ik nou een fantast of realist? CDA Tweede Kamerlid Joop Atsma geeft het antwoord: ‘De eisen van de WK-organisator zijn niet exorbitant of overdreven.’ Beste mensen, ik denk dat we in 2018 een WK Servicelogistiek in Nederland hebben.

Gepubliceerd op SCM Online op 12 augustus 2010

Voorkomen van retouren

Tijdens de jaarlijkse conference en expo van de Reverse Logistics Association (RLA) in het Okura hotel in Amsterdam komen presentaties voorbij die een teleurstellend beeld geven van retouren. In plaats van een daling is er al jaren een stijging zichtbaar, en nog wel van het type ‘no fault found’. Als er één categorie retouren is die voorkomen kan worden dan is het wel ‘no fault found’.

Waar aan de ene kant de Original Equipment Manufacturers (OEM’ers) er alles aan doen om de kwaliteit van hun product te verhogen, zie je aan de andere kant diezelfde OEM’ers de kosten dragen van een ‘no fault found’ realiteit van tussen de 50% – 90%. Deze retouren hebben niks meer te maken met kwaliteit, maar alles met een niet functionerende supply chain van retouren.

Stelling: ‘De basis van een retour wordt gelegd tijdens de verkoop.’

Juist, we hebben het over de rol van de winkelier. Deze speelt een essentiële rol in het retourproces. Wetgeving bepaalt namelijk dat een klant de winkelier altijd als eerste aanspreekpunt benadert. De winkelier doet dus in feite de eerste screening en filtering. Of op z’n minst, zou deze rol kunnen vervullen.

Een rondgang op de RLA bevestigt een beeld uit de praktijk: wederverkopers maken (nog) geen deel uit van de retourenstrategie van de OEM’ers. Waar de verkoopafdeling van een OEM’er druk doende is om wederverkopers te contracteren om haar producten in de schappen te krijgen, wordt aan de achterzijde te weinig geregeld om vermijdbare retouren te voorkomen. Het kan zo anders.

Wellicht zal een winkelier initieel niet staan te springen om bij een retour extra handelingen te verrichten, echter met een combinatie van beloning en dwang kan zowel de OEM’er zijn kosten verlagen, zijn imago verhogen en kan de winkelier een hogere klanttevredenheid bereiken. De ‘verliezer’ van dit geheel is de logistieke dienstverlener, omdat die moet constateren dat 50% – 90% van het huidige retourvolume drijfzandomzet is.

Gepubliceerd op SCM Online op 25 juli 2010

Als een Bonifatius met een lange adem

Worden de servicebelangen van een onderneming het beste behartigd met een servicemanager of met een Chief Service Officer? Met die vraag gaf Bart van Luijk de aftrap voor het eerste ‘Zwaardgesprek’, een initiatief van Service Magazine. Rond een zwaard van een voormalig zeilschip discussieerden de heren die op hoog niveau servicemanagement bedrijven. Een kwestie van lange adem, persoonlijke inzet en succesverhalen.

Rond de tafel

  • Bart van Luijk – Directeur van DOOR Training & Coaching, trainings- instituut voor servicemanagement
  • Coen Jeukens – Managing Partner bij Serve2XL, consultancy & project- management bureau voor servicemanagement en servicelogistiek
  • Frank Achterbosch – Vice President Service Supply Chain bij Crawford, Zweedse fabrikant van industriële deuren en laad- en lossystemen voor de transport- en logistieke sector; B2B klanten van eenmansbedrijven tot multinationals
  • Hendrik Passchier – Service Director Benelux bij LG Electronics, een Koreaanse fabrikant van consumentenelektronica. Klanten zijn alle retailers van consumentenelektronica
  • Bert van Bilsen – Manager Technical Service bij Ricoh Nederland BV, fabrikant van Document Management-systemen; B2B klanten van eenmansbedrijven tot multinationals
  • Roeland Staal – Manager Operations bij Bosch Security Projects, leverancier van beveiligingssystemen in de high security-markt voor ondermeer grote industriële ondernemingen en overheden

Coen Jeukens: “Het gaat om het verschil tussen een manager en een leider. Een servicemanager zorgt voor een kosteneffec- tieve serviceorganisatie. Een leider heeft de mogelijkheid om te sturen en kan, bouwend op de kracht van onderhoudsorga- nisatie, additionele services verkopen om de klanttevredenheid te verbeteren. Zoals een Chief Financial Officer verdient ook de Chief Service Officer een plek op het hoogste niveau.“

Roeland Staal: “De belangrijkste vraag is of je als servicemanager strategisch meedenkt in het beleid, de organisatie helpt vooruit te komen. Wij zijn er in Nederland in geslaagd om service op de kaart te zetten en medebepalend te zijn voor het beleid. We zien een beweging om service als een eigen unit in de organisatie een toonaangevende plaats te geven. Het besef groeit dat service niets iets is dat je er even bijdoet.”

Hendrik Passchier: “Afgelopen zomer was de hele Koreaanse board van LG over met zo’n 16 C-level managers. Of ook een CSO haalbaar is, is afhankelijk van de industrietak. Als je een paar keer per jaar contact hebt met je klanten kun je ook andere diensten verkopen. In de B2C-markt zit service gewoon bij de garantie. De klant moet bepalen wat hij aan service wil, dat moet je niet opleggen.”

Bert van Bilsen: “In de B2B-markt is service een duidelijk onderdeel van de portfolio. De afgelopen jaren is onze positie veranderd, van noodzakelijk kwaad naar een afdeling met toegevoegde waarde. We hebben ons eigen marketingbudget en generen onze eigen inkomsten. Soms vindt de verkoopafdeling dat we hun aanpak doorkruisen, maar soms zien ze dat het hun ook mogelijkheden biedt. We hebben vier keer zoveel engineers als verkopers. Het is ongelofelijk hoeveel contactmomenten en marktinformatie dat oplevert.”

Frank Achterbosch: “Voor mij is het ondenkbaar dat service niet op boardniveau zou zitten. Is service wel het juiste woord? Het gaat erom het probleem van de klant op te lossen, eventueel processen over te nemen en die te integreren in de bedrijfs- voering. Alles draait bij Crawford om de klantrelatie. Ik ben medebepalend voor het beleid. Service is strategisch, Sales is uitvoerend. Dat is een proces van tien jaar geweest. Crawford is een typisch Zweeds bedrijf met een sterke productiecultuur, terwijl het leeuwendeel van de winst uit service komt. De rol van ambassadeur is uitermate belangrijk. Dat is niet per se afhankelijk van de persoon, maar je moet continu op de pijnpunten wijzen en analyses maken. Je moet de feiten op tafel leggen totdat men zich afvraagt: waar zijn we mee bezig?”

De servicemanager moet waarmaken wat de accountmanager belooft.

Roeland Staal: “Ook de accountmanager heeft een rol in het totale relatiebeheer en levert toegevoegde waarde. De accountmanager moet in staat zijn service te verkopen, en niet alleen deuren openen en vervolgens weer naar de volgende relatie gaan. Maar zeker niet iedere accountmanager heeft daar voldoende aandacht voor. Service richt zich op de lange termijn. Het gaat om het vinden van de juiste balans.”

Frank Achterbosch: “Accountmanagers, zelfs internationale ‘key account managers’, weten alles van producten, maar weinig van de klant en de processen.”
Hendrik Passchier: “Met een productlevenscyclus van drie maanden is het moeilijk om aan klantenbinding te doen. Als je met heel veel retailers en distributeurs werkt, speel je een heel ander spelletje. Je moet je op een bepaalde manier positioneren: als er iets gebeurt dan nemen wij het over.”

Is het topmanagement wel voldoende servicebewust?

Roeland Staal: “Onze divisiedirecteur is zeker servicebewust. Onze moederorganisatie in Duitsland komt nu ook in beweging. Dat bewustzijn kost de nodige tijd. Klanten die er genoeg van hadden dat wij wel bepaalden wat goed voor hen is, zeiden: zou het niet eens goed zijn als wij dat zelf aangaven? Daar is door de hoofddirectie van Robert Bosch al eind jaren 90 veel werk
van gemaakt. Wij Nederlanders binnen het concern hebben dat op onze manier uitgediept. Elk jaar organiseren we een klantenforum met onze top-20 accounts en vragen we wat zij belangrijk vinden zodat wij daar vorm aan kunnen geven. De uitkomsten koppelen we terug. Dat betekent dat je je kwetsbaar moet opstellen, maar daar krijg je veel goodwill voor terug. En daar stellen wij onze servicestrategie ook op bij.”

Bert van Bilsen: “Ik zie het als een constante uitdaging om toegevoegde waarde te leveren. Als je als Serviceorganisatie toegevoegde waarde levert, gaat de slinger vanzelf naar de andere kant. De directie staat ervoor open, maar dat is wel op basis van inhoud. Ik ben er van overtuigd dat de dienstverlening in lijn moet zijn met de verwachtingen van de klant.”

Roeland Staal: “Het gaat er niet alleen om of je aan de afspraken voldoet. De markt en de klanten veranderen en daar moeten wij een rol in spelen. De relatie moet door de jaren heen standhouden. Je moet als leverancier een proactieve rol spelen in het behoud van je klanten en de drive hebben om altijd twee procent meer te leveren dan de klant van je verwacht.”

Als iemand meedraait op strategisch niveau, moet dat vervolgens vertaald worden naar de serviceafdelingen in de landenorganisaties.

Frank Achterbosch: “Het begint aan de top. Per land moet het geaccepteerd of geadopteerd worden. Wij zijn een klein radertje dat een groot wiel in beweging moet krijgen. Je drukt het er niet even doorheen.”

Bert van Bilsen: “Je moet de tijd nemen om het te vertalen naar landen. Anders ga je klakkeloos overnemen zonder dat je het je eigen hebt gemaakt. Dan draai je het los.”

Hendrik Passchier: “Het hoofdkantoor is natuurlijk ver weg. Als de focus op C-Level op service is gericht, verandert het ook bij de uitvoering. Als ze in de top in Korea nu een beslissing nemen, wordt dat morgen wereldwijd uitgevoerd.“

Hoe gevaarlijk is het als je de aanval kiest, dat je sneuvelt zoals Bonifacius?

Bert van Bilsen: “Vernieuwen gaat verder dan een strategisch plan, het komt ook aan op daden. Vernieuwen kost je de kop niet. Maar als je het niet waarmaakt, roep je vragen op.”

Roeland Staal: “Je moet bijna een Bonifatius zijn om de boel om te krijgen. Wij slagen erin, de laatste jaren bijna 20 procent groei te realiseren met een gezonde marge. Klanten kiezen voor toegevoegde waarde, niet alleen voor het product. Het is dus niet voor niets dat onze moederorganisatie open staat voor onze visie: die Hollanders doen iets dat kennelijk werkt, laten we daar toch maar eens naar luisteren.”

Frank Achterbosch: “Succesverhalen helpen om nieuwe ideeën te implementeren. Twee keer per jaar praten alle servicemanagers over de best cases. Dan komen ze enthousiast terug en zegt hun directeur: leuk, en nou weer aan het werk. We hebben een matrix-organisatie. Mijn collega van de landenorganisatie gaat met hetzelfde verhaal naar de directie. Als je het als team met elkaar eens bent, sta je sterker en voorkom je eilandvorming.”

Coen Jeukens: “Een strategische positie heeft al met al tijd nodig, en persoonlijke vaardigheden zijn essentieel. Je moet de toegevoegde waarde aantonen met succesvolle business cases. De servicemanager moet leren verkopen, moet het zich eigen maken, om gladde verkooppraatjes te voorkomen. Hij moet zijn positie opeisen. Het is afhankelijk van de top of hij die positie ook kan vervullen. Als je iemand mee hebt in de top, kan het snel gaan.”

Kortom, het gaat om:

  1. De persoon
  2. De toegevoegde waarde
  3. Het verkopen
  4. Positie opeisen
Het zwaard met daar omheen met de klok mee de ‘CSO’s’ Henk Passchier, Coen Jeukens Frank Achterbosch, Bart van Luijk, Roeland Staal en Bert van Bilsen.

Gepubliceerd in Service Magazine editie april 2010

De vooraankondiging.

Sturen aan de voordeur

Heeft uw klant recht op service en zo ja, waarop dan precies? Is uw klant te verleiden tot het aanschaffen van service met een extra dekking of is hij geïnteresseerd in aanverwante producten en diensten? Keuzes die u ‘aan de voordeur’ kunt beïnvloeden en die grote invloed hebben op de winstgevendheid van uw bedrijf.

Alle kanten op

Zodra uw klant zich met een servicevraag “aan de voordeur” meldt kunt u met die klant nog alle kanten op. Door bewust te sturen kunt u:

  • onterechte claims afvangen;
  • logistieke kosten verlagen en retourstromen verminderen;
  • servicemonteur- en voorrijdkosten verlagen;
  • serviceomzet verhogen door meer en uitgebreidere onderhoudscontracten;
  • bedrijfsomzet verhogen door verkoop aanverwante producten endiensten;
  • klantenbinding verstevigen en klanttevredenheid vergroten.

Voordeel leverancier = voordeel klant

In eerste aanleg zijn de voordelen van sturing voor de leverancier. Mits uitgevoerd met een langeretermijnvisie is een voordeel voor een leverancier uiteindelijk ook een voordeel voor de klant:

  • lagere kosten leverancier = lagere kostprijs klant;
  • toegevoegde waarde voor klant = omzet voor leverancier;
  • hogere tevredenheid klant = garantie voor toekomstige omzet.

Sturen in 3 stappen

U kunt de voordelen van een effectieve servicevoordeur in drie stappen realiseren.

  • Het zorgen voor een referentie. Hier speelt uw installed baseeen cruciale rol.
  • Het maken van afwegingen. Waar heeft de klant recht op en watgunt u hem.
  • Het bepalen van de consequentie van de keuze voor uw afdelingen hele bedrijf.

Stap 1 – de referentie

Om te sturen aan de voordeur heeft u een referentie nodig; informatie over de klant, over zijn geïnstalleerde producten, over de rechten en plichten ten aanzien van garantie en service, over de onderhoudshistorie en over wijzigingen aan de configuratie van het product gedurende de levenscyclus. Al deze informatie slaat u op in uw installed base. Het is zaak deze informatie courant te houden, want u kunt niet afgewogen sturen op incomplete data.

Stap 2 – de afweging

Sturen houdt in dat u afwegingen maakt. Elke keer dat een klant contact met u opneemt via het callcenter of helpdesk weegt u (bewust) tegen elkaar af:

  • wat is het formele recht van de klant;
  • wat is het verwachtingspatroon van de klant op dat moment; • wat is de storings- en onderhoudshistorie;
  • wat zijn de uitvoeringsmogelijkheden van mijn serviceorganisatie op dat moment.

Dit zogenaamde entitlement proces is een mix van a) juridisch recht hebben op, b) relationeel en commercieel gunnen en c) inspelen op de actualiteit van klant en leverancier.

Stap 3 – de consequentie

Sturen aan de voordeur heeft een effect op uw hele organisatie. De criteria die u hanteert om te sturen zullen daarom ook gedragen en ondersteund moeten worden door alle afdelingen in uw organisatie. Immers, zij zullen de belofte van uw keuze waar moeten maken. Van elke keuze moet u weten wat de consequenties zijn.

U stelt uzelf de volgende vragen.

Wat doet mijn keuze met de:

  • kosten;
  • omzet;
  • klanttevredenheid.

Wie wordt geraakt door mijn keuze:

  • mijn afdeling;
  • een andere afdeling;
  • het hele bedrijf;
  • de klant.

Op welke termijn zijn de consequenties merkbaar:

  • nu direct;
  • op de langere termijn.


Goed inzicht in de gevolgen van de keuze en de samenhang daartussen is voor alle partijen van essentieel belang omdat anders afdelingen elkaar gaan tegenwerken.

Wie kent niet het verhaal van de verkoper die een nieuw product verkoopt waarbij de laatste onderhoudsrekening wordt weggestreept terwijl de kosten wel ten laste blijven van de serviceafdeling.

De meest ervaren kracht aan de voordeur

En hoe zit het met uw mensen aan de voordeur? Beschikken
zij over alle relevante informatie? Hebben zij alle middelen en inzicht om de juiste keuze te maken? Wilt u sturen dan dient u de meest ervaren krachten aan de voordeur te zetten. Hier volgen drie voorbeelden.

Minder is meer

Elk reparatieverzoek heeft een eigen verhaal. Zo kan bij aanschaf zijn afgesproken dat de klant recht heeft op reparatie op dezelfde dag. Als uit het gesprek aan de voordeur blijkt dat reparatie op dezelfde dag deze keer niet goed uitkomt, dan kunt u een minder tijdskritische oplossing voorstellen. In dit geval bespaart u kosten en verhoogt u de klanttevredenheid omdat u aansluit op de situatie van de klant. Uw medewerkers moeten wel de discussie aangaan.

Serviceman als verkoper

Indien uw installed base niet up-to-date is kunt u aan de voordeur niet anders sturen dan op aannames. Vooral als de klant historisch gezien “verwend” is zult u vaak ten onrechte kosten maken. Beschikt u wel over de juiste gegevens dan dient uw medewerker aan de voordeur tevens verkoper te zijn. Per geval kan hij overwegen:

  • geef ik de reparatie “gratis” of voor een gereduceerde prijs weg;
  • bied ik een servicecontract aan met terugwerkende kracht en laat ik de huidige klacht daaronder vallen;
  • geef ik een offerte voor het verhelpen van deze eenmalige gebeurtenis;
  • bied ik een korting op de aanschaf van een nieuw product;
  • kies ik bewust voor een ontevreden klant.

Belofte nakomen

Hoe mensen service ervaren is sterk subjectief. Stel, voor een storing is een onderdeel nodig dat niet voorradig is, terwijl de klant wel betaalt voor een 7×24 uur servicecontract. Het komt er nu op aan hoe uw medewerker aan de voordeur reageert. Zegt deze “zodra het onderdeel er is, sturen we het op” of maakt uw medewerker een nieuwe belofte met de garantie dat deze nagekomen gaat worden. In het laatste geval zal uw medewerker zowel de middelen als vrijheden moeten hebben om uw klant tevreden te stellen.

Voorkant versus achterkant

We hebben gezien dat sturen aan de voordeur vele voordelen kent. Het is daarom opmerkelijk dat de meeste bedrijven vooral oog hebben voor het optimaliseren van de “achterkant”, de uitvoering van service. Waarom energie steken in het verlagen van de reparatie- en/of logistieke kosten wanneer
u deze kunt voorkomen door te sturen aan de voordeur? Oftewel, steek ook energie in de voorkant.

Gepubliceerd in Service Magazine editie april 2010

Op de website van D-Essence kan je verder lezen voor een meer technisch uitgewerkte versie van bovenstaand artikel.

Aftersales als basis voor presales

Welke associatie heeft u bij het woord ‘after-sales’? Indien dit alle activiteiten zijn die zich afspelen ná de verkoop van uw product, betekent dit dan ook dat u er pas over na hoeft te denken ná die verkoop? Of bent u een vrijdenker die ‘after-sales’ inzet als basis voor ‘pre-sales’?

Op dit moment begeleid ik een startende producent bij het inrichten van zijn bedrijf. Op de vraag of hij al heeft nagedacht over service antwoordt hij: ‘Daar heb ik geen tijd en geen geld voor, ik moet eerst mijn product op de markt zetten.’ Hier is service dus duidelijk een verhaal van ‘after’. Jammer, want deze ondernemer doet zichzelf tekort. Tekort, want in deze fase kan hij betrekkelijk eenvoudig en goedkoop keuzes maken ten aanzien van het ontwerp zijn product, zijn verkoopmarkten en bedrijfsprocessen.

Dit voorbeeld is exemplarisch voor bedrijven met een productfocus. Zodra het product eenmaal op de markt is, rollen zij van het ene garantie- en onderhoudsincident in het andere en ‘bouwen’ ze aan een service supply chain. De kosten lopen te hoog op en de consultant mag komen. Leuk voor de laatste, een gemiste kans voor de ondernemer en bovenal vervreemdend voor de klant.

Bekijk service nu eens vanuit een ander gezichtpunt. Verhoudingsgewijs heeft de serviceman een langduriger contact met de klant dan de verkoper. De serviceman weet dan ook precies hoe de klant zijn product gebruikt en kan dus meer bijdragen aan de gebruikerservaring/klanttevredenheid. Ideale kennis om in te zetten tijdens de presales met als bonus klantenbinding.

Bekijk service eens vanuit de bijdrage die zij levert aan de winstmarge van een onderneming. Op de verkoop van onderhoudscontracten en de levering van accessoires en additionele diensten zit  grosso modo een brutomarge op van 30% tot 40%. Een veelvoud van de marge op verkocht product.

Redenen genoeg om niet pas achteraf over service na te denken. Redenen genoeg om service vooral te integreren in de presales.

Gepubliceerd op SCM Online op 31 maart 2010

Aan de lijn of aan het lijntje

Een gesprek over de rol van contactcenters, de psychologie van de klant en het belang van customerservice.

Aanleiding voor dit gesprek met Dennis Bisschops, Coen Jeukens en Maarten Pruijmboom was een uitzending van het consumentenprogramma Radar, waarin de sales-top van een grote kabelmaatschappij werd geconfronteerd met een zaal vol ontevreden klanten. ‘Een uiterst leerzaam spektakel,’ vonden de drie Managing Partners van het jonge bedrijf Serve2XL.

Waarom?

Maarten: Dit programma liet heel goed zien wat er gebeurt als
je als onderneming het contact met de klant, in dit geval via een callcenter, niet integraal aanpakt, dus als onderdeel van het hele productieproces, maar het als sluitpost beschouwt. En dat gebeurt heel vaak.

Is dat de reden dat bedrijven het aftersalescontact met de klant uitbesteden, of naar Indiase contactcenters afschuiven?
Coen: Soms wel. Er zijn bedrijven, zoals TomTom, die adverteren met het feit dat ze hun klantencontact in eigen beheer houden. Maar ik denk dat het in feite niet heel veel uitmaakt of je een contactcenter zelf bemant of dat uitbesteedt. Het gaat erom dat je nadenkt over de manier waarop je het organiseert en regelt. Om een voorbeeld te noemen: een bedrijf als ASML (producent van machines om chips te maken) moet met haar producten zorgen, steeds de meest geavanceerde techniek te leveren. Als de techniek nog niet helemaal volwassen is, wordt dat in het begin van de levenscyclus bewust gecompenseerd door de serviceafdeling een prominente plaats te geven. Ze overladen de klant als het ware met service.

Maar zo’n model lijkt me toch niet erg geschikt voor een kabelmaatschappij. Hun klanten willen gewoon dat hun tv het doet, en verder geen gezeur.

Dennis: Toch speelt het een rol. Tijdens de uitzending riep één van de kwade kabelklanten in de zaal: ‘Stop nou toch de verkoop van nieuwe producten!’ Klaarblijkelijk hield de afdeling ‘customer support’ geen gelijke tred met de ambitie van het bedrijf. Onder druk van de concurrentie of van de eigen marketingafdeling bleef men blijkbaar allerlei vernieuwingen aanbieden – digitale tv, interactieve diensten, noem maar op. Je kunt dat misschien wel doen, maar dan moet de service aan de klant een integraal deel vormen van de bedrijfsstrategie.

Hoe bedoel je dat?

Coen: Nou, het gaat om vragen als: wat wil je als bedrijf uitstralen? Hoe wil je de klant benaderen? En hoe wil je dat de klant jou benadert? Moet dat tegen minimale kosten, of wordt er voor de service een ruim bedrag uitgetrokken? In feite draait het erom welk imago je wilt uitstralen.

Veel bedrijven stralen voor een ontevreden klant eenvoudigweg uit dat ze aan aftersales zo weinig mogelijk willen uitgeven. Het geld is immers al binnen.

Een holistisch model, waarmee customerservice een plaats gegeven kan worden binnen het geheel van bedrijfsprocessen

Maarten: Een deel van het probleem zit hem al in de term ‘aftersales’: service nadat het product verkocht is. Een bedrijf moet zich richten op het hele serviceportfolio, dus ook op service aan potentiële klanten, of op service om productaan- kopen te faciliteren. Aftersales is dus te beperkt. Het is beter te praten over ‘customer service’.

Coen: Het is vaak ook zo dat de customer service binnen een bedrijf alleen als kostenpost wordt gezien. Maar je zou zo’n klantcontactmoment ook voor andere dingen kunnen gebruiken: bijvoorbeeld om de klant op additionele producten of diensten te wijzen. Als je dat doet, wordt de klantenservice veel méér dan alleen een kostenpost.

Maarten: Daarbij moet de klant wel het gevoel hebben dat hij en zijn vragen of klachten serieus genomen worden. Mede daarom hebben sommige bedrijven, die hun customer service eerder hadden uitbesteed, die dienst weer in eigen hand genomen. Zoals TomTom, dat Coen al eerder noemde, of HP. In sommige gevallen kan ook een differentiatie naar producten of diensten worden gemaakt, en kan bij de levering van service bij bijvoorbeeld high end- of B2B-producten worden besloten om ook weer fysiek contact met de klant te hebben. Psychologisch heeft dat enorme voordelen.

Terug naar het winkeltje op de hoek en de vertegenwoordiger?

Dennis: In veel gevallen is dat natuurlijk onmogelijk. Maar zelfs als je alleen online of telefonisch contact met de klant hebt,
kun je die zo veel mogelijk persoonlijke aandacht geven. Een goed voorbeeld is Miele. Die hebben een zogenaamd ‘Inspirience Centre’ opgezet, met workshops, demonstraties en adviseurs die langskomen. Maar de aandacht voor de klant begint al aan de telefoon: de medewerker moet het gesprek altijd beginnen met ‘goedemorgen’ of ‘goedemiddag’. Heel simpel, maar dat werkt. Verder wordt bijvoorbeeld, als er een afspraak gemaakt moet worden, éérst aan de klant gevraagd welke tijd hem het beste schikt – ook al is het aantal beschikbare slots natuurlijk beperkt. Dergelijke details zijn psychologisch van het grootste belang.

Coen: Daarom is het ook zo belangrijk dat een klant, als hij onverhoopt de klantenservice opnieuw moet bellen, zijn verhaal niet nog eens moet afsteken. In de uitzending van Radar zag je ook hoe storend mensen dat vonden. Dat vergt misschien wel een aanpassing van je IT-systemen en een flinke investering
in kennismanagement. Maar het is echt onvermijdelijk als je customerservice serieus wilt nemen.

Maarten: De conclusie van zulke overwegingen is, dat een bedrijf het onderdeel service – het aantal verwachte klantvragen, de hoeveelheid retourproducten, noem maar op – geïntegreerd moet meenemen in het planningsproces van de organisatie, de ‘sales and operations planning’ (S&OP). Zo worden de ‘forecasts’ van marketing, sales, productie, logistiek én service daadwerkelijk op elkaar afgestemd.

En je zult het moeten budgetteren, want dat is vaak waar het haasje hoest, denk ik.

Coen: Klopt, dat is vaak een probleem. Zo is een van de belangrijkste performance-indicators waar een contactcenter
op wordt afgerekend de gemiddelde duur van een gesprek. Die moet zo kort mogelijk zijn. Terwijl het natuurlijk van veel groter belang is, dat de klant in één keer goed geholpen wordt. Dat is dan misschien wel iets duurder, maar daarmee voorkom je dat hij nog tien keer moet terugbellen.

Dennis: En dat hij in een tv-programma als Radar terecht komt, maar dat is weer moeilijk in getallen te vangen. Net als in de productie zou je in de service moeten vasthouden aan het ‘First Time Right’-principe. En dat betekent dat je goeie mensen – experts zelfs – aan je servicedesk moet hebben. Daarin moet je investeren, maar dat verdient zich weer terug doordat de klant sneller en beter wordt geholpen.

Maarten: Conclusie: service moet een geïntegreerd onderdeel zijn van de dienst of het product dat je verkoopt.

Gepubliceerd in Service Magazine editie februari 2010

Geen servicemanager maar CSO

Service is in veel bedrijven een ondergeschoven kindje. Het lijkt wel of directies zich er voor schamen. Er is een algemeen directeur, een financieel directeur, een directeur marketing & sales, een directeur operations en een service manager. Alsof ‘service’ een staffunctie is.

Coen Jeukens, directeur D-Essence pleit voor de opwaardering in het servicedenken voor de aanstelling van een CSO; een Chief Service Officer.

Wat is een Chief Service Officer?

Een Chief Service Officer (CSO) is een bestuurder die rechtstreeks rapporteert aan de CEO en op gelijke voet staat met de verkoop, productie- en de financieel directeur. In deze rol coördineert, stuurt en beslist hij over de kosten, omzet en de winst van alle klantgeoriënteerde activiteiten die bijdragen aan de waarde of verplichtingen van het hoofdproduct. Daarnaast is de CSO verantwoordelijk voor de klantbeleving en klanttevredenheid.

Waarom een Chief Service Officer?

Momenteel vindt er een verschuiving plaats van een product-focus naar een diensten-focus:

  • “Ik koop geen telefoon meer, maar een abonnement met diverse
  • diensten zoals bellen, internetten en betaalmogelijkheden”.
    “Ik koop geen kopieerapparaat meer, maar ik koop de functie van het apparaat inclusief een suite aan aanverwante diensten zoals verbruiksartikelenbeheer en document management”.

Om deze verschuiving ook aan de top in goede banen te leiden, is het noodzakelijk dat deze nieuwe activiteiten een eigen ‘Chief’ krijgen; de CSO.

Winst voor leverancier en klant

Uit onderzoek blijkt dat er een groot verschil is tussen bedrijven die voornamelijk product georiënteerd zijn en bedrijven die onder leiding van een CSO gebruikmaken van de verkooppotentie van de serviceafdeling. De bedrijven met een CSO kennen deze resultaten:

  • Hogere klanttevredenheid.
  • Betere winstgevendheid bedrijfsbreed.
  • Hogere service gerelateerde omzet.
  • Voordeel ten opzichte van de concurrentie.
  • Betere samenwerking tussen de verschillende bedrijfsonderdelen.
  • Meer en effectief gebruik van technologische hulpmiddelen.

In uw volgende Service Magazine gaat Coen Jeukens uitgebreid op het CSO-denken in. Meer weten: coen@d-essence.nl

Gepubliceerd in Service Magazine in editie october 2009

Service vergroot verkoopmogelijkheden

Bedrijven laten verkoopkansen liggen door te weinig gebruik te maken van de kennis en de contactmomenten van de serviceorganisatie met hun klanten. Doordat de serviceorganisatie gedurende de hele gebruiksperiode in contact staat met de klant, is zij in staat om niet alleen het verkochte product “in de lucht te houden”, maar ook om langdurig de veranderende wensen van de klant te volgen en daar nieuwe verkoopmogelijkheden aan te ontlenen. Niet te vergeten: service is hét visitekaartje van uw bedrijf om de klant te overtuigen ook vervolgaankopen bij u te doen.

De urgentie om nu te handelen

Door de financiële crisis stellen veel klanten de aankoop van een nieuw product uit. Het bestaande product dat ze hebben zal wat langer mee moeten gaan. De rode draad in de financiële verslagen van het laatste kwartaal: omzet nieuwe producten daalt fors, de serviceomzet is stabiel of stijgt zelfs licht. Het ligt dan voor de hand om te bezien of er mogelijkheden zijn om de “gemiste” productenomzet te compenseren met serviceomzet. Het antwoord op deze vraag is volmondig JA. Is de oplossing nieuw? NEE, de mogelijkheid om via service de verkoop te vergroten was er ook vóór de crisis. Echter, nu is wel de urgentie om te handelen veel sterker aanwezig.

Toegevoegde waarde voor de klant = verkoopmogelijkheid voor de leverancier

Een klant ondervindt pas toegevoegde waarde van uw product zodra hij dit product effectief en efficiënt kan inzetten in zijn proces. Voor u als leverancier is dan een kernvraag: hoe gaat u die klant ondersteunen tijdens deze gebruiksperiode? Gaat u zelf onderhoudsdiensten leveren of besteedt u dat uit? Ziet u het leveren van onderhoudsdiensten als kostenpost of als winstmaker? Ligt uw focus op korte termijn omzet of kijkt u ook naar de mogelijke omzet in de wat verdere toekomst? Op een drietal manieren kunt u service inzetten om uw verkooppotentie te vergroten:

  • Service als in onderhoud
  • Service als extra dienst
  • Service als visitekaartje

Service als in onderhoud

Als leverancier van een product heeft u het voordeel dat u alles weet van dat product. U bent dus de eerst aangewezen partij om onderhoud te plegen. Tijdens de uitvoering van onderhoud zal het de monteur primair gaan om het repareren van het product. Maar elke keer dat deze monteur bij de klant over de vloer komt krijgt hij informatie mee over hoe uw product zich gedraagt bij de klant en hoe die klant met uw product omgaat. Deze informatie kan gebruikt worden om de volgende generatie producten beter te maken maar ook om onderhoudscontracten beter af te stemmen op de wensen van de klant. Betere afstemming betekent meer waarde voor de klant en dus meer omzetmogelijkheden voor u als leverancier.

Die betere afstemming is geen overbodige luxe. Nog te vaak kan de klant kiezen uit slechts een beperkt aantal typen servicecontracten die product/ leverancier georiënteerd zijn. Een onderhoudsdienst is meer dan het hebben van een balie waar reservedelen gekocht kunnen worden of het kiezen tussen de 24/7 óf 9/5 inspanningsverplichting van een servicemonteur.

Crisistip: Het is zowel voor de leverancier als de klant vervelend dat deze op dit moment niet het nieuwste product kan kopen. Dit terwijl de oorspronkelijke argumenten voor de vervangingsbeslissing onverminderd blijven bestaan. Als leverancier kunt u hier op inhaken door de klant een alternatief te bieden: een revisiepakket, levensduurverlengende vervangingenen, een productiviteitspakket, extra servicegaranties of (huur van) een gereviseerd exemplaar. Allemaal minder sexy dan de aankoop van het nieuwste product, maar wel voor u als leverancier extra serviceomzet.

Service als extra dienst

Het product dat u levert is één van de radertjes in het totale proces van uw klant. Door uw aandacht ook te richten op de omgeving waarin uw product gebruikt wordt, kunt u er diensten omheen leveren waarmee u de klant taken uit handen neemt. Taken die niet tot de kerntaken van die klant behoren, taken waarmee u uw expertise etaleert. Denk hierbij aan installatie diensten, financieringsdiensten, procesconsultancy diensten, maar ook product-service gerelateerde zaken als de overgang van reactieve naar pro-actieve en predictieve vormen van service. Denk aan beschikbaarheidsgaranties of betalen per geleverde output van uw product (kopieerkosten model).

Denken in diensten vereist meer kennis over de klant dan wanneer u alleen een product verkoopt. Wanneer u echter in diensten denkt en handelt is de band met de klant steviger en is er meer omzetpotentie.

Service als visitekaartje

Klanten verwachten service al is het alleen al omdat je wettelijk gezien recht hebt op een deugdelijk product. Dit is een basisrecht. Service wordt pas echt een visitekaartje zodra de klant u gaat zien als een partner die meedenkt, die zijn afspraken nakomt en die de verwachtingen van de klant overtreft.

Dit betekent dus dat u zich dient te verdiepen in het verwachtingspatroon van de klant: wanneer ervaart de klant service als een recht waarvoor hij al betaald heeft en wanneer ervaart hij service als iets extra’s. Zodra het extra is, is er sprake van toegevoegde waarde en heeft u een omzetmogelijkheid gecreëerd. De “customer intimacy” en “customer lock-in” van de serviceorganisatie verzekeren u van tegenwoordige en toekomstige omzet.

Crisistip: Laat uitgerekend in deze tijd je gezicht wat vaker zien bij je klanten. Denk niet alleen aan je eigen crisis, maar vooral ook aan die van je klanten. Bedenk hoe je als leverancier juist nu je klant kunt helpen. Help jij de klant de crisis door, dan ben jij na de crisis de eerste leverancier die gebeld wordt voor die nieuwe aankoop inclusief de inhaalslag.

Conclusie

Laat geen kansen liggen. Gebruik uw serviceorganisatie om uw verkoopmogelijkheden te vergroten.

Download